Luottamus vaatii uskallusta altistua konfliktille

Kohteliaassa tutustumisessa emme tyypillisesti altistu ääneen sanotuille ristiriidoille, jolloin emme joudu määrittämään mikä toisen rooli on suhteessa meihin. B2b ympäristössä luottamuksen rakentumista monimutkaistaa se, että vain osa ihmisistä on vaikutuspiirissämme.

Syvään asiakassuhteeseen yhdistyy b2b-kontekstissa lähes poikkeuksetta vahva luottamus, joka on vahvistunut toistuvien yhteisten kokemusten kautta. Tämän myötä yksittäinen onnistuminen riittää vain harvoin erityisen pitkälle. Vaaditaan useampi positiivinen kokemus pidemmällä aikavälillä, usein jopa muutaman vuoden jaksolla vahvan luottamuksen syntymiseen. Se, että teet jotain hyvin kerran, ei vielä ole kattava osoitus siitä, että haluat panostaa tekemiseen pitkäjänteisesti. Onnistuminenhan on voinut olla sattumaa tai hetken huumaan tuottamaa.

B2b-organisaation kanssa toimiessa monimutkaisuutta lisää se, että harvoin toimitaan vain niiden ihmisten vaikutuspiirissä, joiden kanssa työskennellään. Lähes kaikilla on ainakin tiimi, esimies tai budjetti, joka määrittää ja rajoittaa  toimintaa hieman kauempaa. Mitä isompi organisaatio sitä enemmän mukaan tulee ihmisiä, joilla on kiinnostusta tai velvollisuus ottaa osaa yhteistyöhön tai vaikuttaa päätöksiin. Tämä tarkoittaa myös eittämättä sitä, että luottamus rakentuu osaan ihmisistä välillisesti. Myös tästä syystä tulostenkin on puhuttava kehuvaa kieltä, jotta luottamuksen syventymiselle syntyy mahdollisuus.

Kahden organisaation välinen kohtaaminen tapahtuu luonnollisesti ihmisten välisenä kohtaamisena. Mutta olisi suuri yksinkertaistus todeta, että heidän välinen luottamus lähtisi muotoutumaan ensikohtaamisesta.

Vaikka ihmiset tapaisivat ensimmäistä kertaa, on heidän edustamillaan yrityksillä usein yhteistä historiaa. Heille on mahdollisesti muodostunut mielikuvia brändin, markkinoinnin, verkostojen, ystävien tai muiden asioiden kautta. Mielikuvat ovat omiaan herättämään kiinnostusta ja luottamusta, mutta myös epäilyä ja kysymyksiä.

Ihmisten kanssa asiat ovat harvoin yksiselitteisiä pintaa syvemmälle mentäessä. Osa meistä luottaa toisiin ihmisiin helpommin, osa on varovaisempia uusia ihmisiä kohtaan. Tähän vaikuttaa merkittävästi persoonamme lisäksi kokemushistoriamme. Jos olemme kokeneet epäonnistumisia tai epäluotettavaa käytöstä, olemme todennäköisesti samankaltaisessa tilanteessa keskimääräistä herkempiä olemaan epäileviä. Luottamuksen muodostumiseen vaikuttavista asioista moni ei näy päällepäin. Montaa ennakokäsitystä emme itsekään tiedosta.

Uusien ihmisten kohtaamisesta

Kohdatessamme uuden ihmisen ensimmäistä kertaa saatamme usein olla kohteliaita ja hieman tunnustelevia. Osaan meistä on vaikea saada tarttumapintaa, toiset eivät välttämättä ole kovin innostuneita puhumaan. Haemme toiselta ihmiseltä olemassa olemisemme tunnustamista. Etsimme jonkinlaista yhteisymmärrystä siitä, olemmeko toisillemme merkityksellisiä. Ensivaikutelmaa siitä, kannattaako toiseen tutustua tai kuunnella pidempään. Lähtökohtaisesti (hieman kärjistäen) olemme alussa kiinnostuneita vain itsestämme. Jakaessamme asioita tai kertoessamme tarinaa teemme sen oletusarvoisesti itsemme vuoksi, emme siksi että oikeasti välittäisimme tai ainakaan luottaisi. Toisaalta kyse ei oletusarvoisesti ole epäluottamuksesta. Kyse voi olla vain siitä, että toinen ihminen ei ole meidän oman maailmamme kartalla.

Saatamme tehdä pitkäänkin töitä yhdessä toisen kanssa koskaan etenemättä tästä vaiheesta, koska toisesta henkilöstä tai yrityksestä voi olla meille hyötyä omien tavoitteidemme edistämisessä. Tällöin suhde tai kumppanuus ei todennäköisesti ole täysin tasapainossa hyötyjen jaon kannalta tai sitten tehokkuutta hukataan jatkuvaan toisen kontrollointiin ja valvontaan.

Itsevarmuutemme kasvaessa katsantokantamme alkaa usein kääntyä enemmän kohti toista ihmistä. Alamme etsiä yhteenkuuluvuutta tai testaamaan, onko sellaista olemassa. Tätä saatamme tehdä tarinoiden ja esimerkkien kautta. Löytäessämme yhtymäkohtia toisen kanssa voimme innostua kysymään ja sitä kautta oppimaan toisesta enemmän. Kun luottamus toiseen kasvaa, meille tarjoutuu mahdollisuus antaa itsestämme enemmän ja tulla kuulluksi. Pääsemme kokeilemaan onko toinen valmis liikkumaan samaan suuntaan.

Monen ihmisen kanssa jäämme tällaiselle hyvän päivän tutun tasolle, koska meillä ei ole halua tai tarvetta tutustua toiseen sen enempää. Luottamuksen turvallinen taso määrittyy tällöin varsin pinnalliseksi vaikka se olisikin työnteon tai kaupankäynnin kannalta riittävää. Luottamuksen syventämiseksi meidän on mentävä pidemmälle.

Luottamus syvenee vain konfliktille altistumisen kautta

Lähtökohtaisesti kohteliaissa tutustumisen vaiheissa emme joudu näyttämään keitä olemme. Emme pistä itseämme alttiiksi erimielisyyksille, konflikteille tai ongelmista selviytymiselle. Suhteen ja luottamuksen syveneminen tarkoittaa usein sitä, että asetamme itsemme toisen edessä haavoittuvaisiksi. Joudumme silloin myös määrittämään mikä toisen ihmisen rooli on suhteessa meihin.

Jos olisimme läsnä vain omista intresseistämme, haluaisimme välttää mahdollista konfliktia ja silotella asiat esimerkiksi vähättelyn ja piilottelun keinoin. Jos haluamme juosta sen sijaan, että kohtaisimme asiat sellaisina kuin ne ovat, ei syvän luottamuksen syntymiselle todennäköisesti ole hyviä edellytyksiä. Kuka luottaisi sellaiseen henkilöön, joka jättää sinut ensimmäisen hankaluuden kohdalla pulaan? Ongelman edessä meillä on mahdollisuus osoittaa, että olemme valmiita kantamaan vastuuta.

Tilaisuus luottamuksen ansaitsemiseen ei välttämättä ole konfliktitilanne. Kyseessä voi olla myös esimerkiksi yhteisymmärryksen löytäminen riittävän monesta asiasta, joiden esille tuominen tai käsittely vaatii rohkeutta.

Kun olemme ansainneet molemminpuolisen luottamuksen, meidän on mahdollista päästä tuottavuuden tilaan, jossa emme käytä aikaa toisen toiminnan motiivien jatkuvaan kyseenalaistamiseen ja ylimääräiseen toisesta johtuvista riskeistä suojautumiseen. Luottamus tarkoittaa usein myös sitä, että kohdattavista asioista ja tehtävästä työstä tulee yhteistä. Meiltä poistuu tarve kyseenalaistaa toisen toimintaa, jolloin päädymme helpommin samalle puolelle pöytää. Luottamuksen ilmapiirin tuoma psykologinen turvallisuus antaa meille edellytykset uskoa, että toinen ei tarkoituksella toimii epätoivotusti. Tyypillisesti tämän myötä työskentely tehostuu myös sen vuoksi, että palautteen annosta tulee rehellisempää.

Luottamus vaatii työtä

Luottamuksen saavutettuamme meidän pitää muistaa täyttää lupaukset jatkossakin. Jos laiskistumme ja laskemme prioriteettia, jolla panostamme yhteistyösuhteeseen, päädymme lähes poikkeuksetta ajan kuluessa sen katkeamiseen. Luottamuksen hyödyntäminen omien itsekkäiden tavoitteiden ajamiseksi on erittäin tehokas keino menettää asiakkaita.

Toisinaan asiat ovat voineet myös muuttua meidän sitä huomaamatta, jolloin luottamus on ennemmin rutiinia kuin asioiden todellinen tila. Tämän myötä meillä on tarve välillä palata konfliktivaiheeseen, koska se muistuttaa meitä yhteistyön toimivuudesta ja tuottaa energiaa. Samalla antaen meille mahdollisuuden tunnistaa ja korjata tunnistetut epäkohdat.

Luottamus rakentaa tilaisuuden isoille onnistumisille. Se sallii kohtuulliset epäonnistumiset, ja antaa aikaa laittaa asiat kuntoon.

Luottamuksen rakentamisessa arvostelukykymme sumenee

Luottamus tarkoittaa uskallusta asettua ihmisen edessä haavoittuvaiseksi. Oletamme, että toinen tulee toimimaan yhteiseksi parhaaksi silloinkin, kun se on hänen itsekästä etuaan vastaan. Kaupankäynnissä unohdamme helposti, että asiakas ei ehkä halua syventää luottamusta.

Luottamus rakentuu vain ajan kuluessa, kuten Maija Isotalus kirjoitti blogissaan hieman ennen joulua. Se ei synny hetkessä, vaan vaatii pitkäjänteistä työtä samalla tavoin kuin kehittyminen liikuntaharrastuksen aloittamisessa. Tulokset eivät kahden harjoittelukerran välillä välttämättä ole näkyviä, mutta ajan myötä muutos on helppo havaita selkeänä erona lähtötilanteeseen.

Luottamuksessa on kyse toisen ihmisen tai organisaation toimintaan nähden kokemastamme turvallisuudesta. Oletuksesta siitä, että meitä kohtaan tullaan toimimaan oikeudenmukaisesti meidät itsemme huomoiden. Liiallinen luottamus voi täten myös tehdä meidät alttiiksi väärinkäytöksille ja epärehellisyydelle.

Luottamuksen ilmapiiri on ehdoton edellytys syvällisemmälle pitkäjänteiselle yhteistyölle, jotta arkaluontoisten tai henkilökohtaisten asioiden jakaminen on mahdollista. Ilman luottamusta ollaan väkisinkin eri puolilla pöytää, vaikka puheet olisivat juhlallisia. Hyvää vastavuoroista yhteistyötä on ellei mahdotonta niin ainakin kivuliasta tehdä ilman molemminpuolista luottamusta.

Meillä on tarve ylikorostaa olemassa olevaa luottamusta

On selvää, että luottamus on iso osa asiakaskokemusta b2b:ssä, kuten mm. Katri Olkkonen pro-gradussaan ja Minna Ruusuvuori EMBA –lopputyössään nostavat esille. Luottamus vaikuttaa suhteessa bufferina, joka vaimentaa epäonnistumisten negatiivisia vaikutuksia. Tämä bufferi antaa meille myös mahdollisuuden oppia toisistamme ja syventää luottamusta, koska ensimmäinen reaktio haasteita kohdatessa ei ole yhteistyön katkaiseminen tai sillä uhkailu.

Työelämässä luottamuksen rakentaminen on usein keskeistä onnistumisen kannalta. Luottamuksen puutteesta voi muodostua normaalitila, jos haastavammat kysymykset lakaistaan maton alle. Niiden käsittelyyn tarvitaan tahtoa ja rohkeutta.

Usein on kuitenkin luottamuksen liiketoiminnallisesta arvosta johtuen syy ylikorostaa olemassa olevien suhteiden merkitystä. Näin käy tyypillisesti referenssitarinota kerrottaessa tai perusteltaessa sisäisesti ehkä riittämättömien onnistumisten merkitystä. Lisäksi omalle työlleen asetettujen tulostavoitteiden myötä voi olla motiivi kertoa sopivaa tarinaa, joka ei välttämättä aina esitä todellisuutta objektiivisen rehellisesti.

Unohdamme helposti asiakkaan näkökulman luottamukseen

Omaa asiakaskuntaa arvioitaessa edellä mainittu näkyy tyypillisesti siinä, että isoimmat asiakkaat määritetään useimmiten tärkeimmiksi paitsi liikevaihdon ja kannattavuuden näkökulmista, myös silloin kun arvioidaan asiakassuhteen luonnetta. Vastavuoroisen suhteen edellytykset eivät välttämättä kuitenkaan käy ilmi, jos tarkastellaan asioita asiakaskohtaisen liikevaihdon kautta. Etenkään silloin, kun meillä on motiivi kertoa asioista todellisuutta kauniimpaa tarinaa.

Missä kulkee raja sille, että luottamus on vaihdannan luonteen näkökulmasta riittävää b2b-liiketoiminnassa?

Tämänkaltaisista asiakasportfolion tarkasteluista unohtuu usein asiakkaan näkökulma. Myyjän pyrkimyksistä huolimatta moni asiakas ei halua syventää luottamusta. Usealle voi riittää se, että tuote on kunnossa ja toimitukset tulevat ajallaan. Luottamus siihen, että perusasiat toimivat on eri asia kuin tarve luottamukselliselle suhteelle. Asiakkaan näkökulmasta syvempi luottamus tarkoittaa usein myös riippuvuuden lisääntymistä ja tarvetta vähintäänkin ajallisesti panostaa suhteen kehittämiseen. Tälle pitää olla liiketoiminnallinen tarve. Muuten se on vain arvoa tuottamatonta kahvinjuontia.

Mitkä ovat edellytyksemme luottamuksen vahvistamisen kautta muuttaa vaihdannan luonnetta vai onko niitä tyypillisesti ollenkaan?

Monen toimittajan olisi hyödyllistä tarkastella asiakassuhteita rehellisesti vaihdannan luonteen kautta. Pahimmillaan asiakassuhteiden virheellinen arvottaminen voi haavoittaa liiketoimintaa, kun todellisuudessa heikoille asiakassuhteille annetaan liian suuri painoarvo. Se että asiakas on sinulle merkityksellinen ja koet luottamusta, ei automaattisesti tarkoita, että olisit hänelle erityisen tärkeä.

Taloudellisesti merkittävä vaihdantasuhde rakentuu riittävän luottamuksen varaan, mutta ei oletusarvoisesti aina ole syvään luottamukseen perustuva. Ei ole kyse siitä kuinka paljon luottamusta on, vaan onko sitä riittävästi.

Asiakaslähtöisyys – sanahelinästä arjen todellisuudeksi

”Kyllä me teemme asiakastutkimusta: kerran vuodessa lähetämme kaikille asiakkaillemme asiakaskyselyn! Olemme todella asiakaslähtöinen yritys!”

Jos yritysjohtoa kuuntelee, niin kaikki yritykset ovat nykyään asiakaslähtöisiä. Yhä useammalla tämä lukee strategiassa asti. Ollaan oman asiakkaan kumppaneita, luotettuja neuvonantajia, erinomaisen asiakaskokemuksen tarjoavia toimittajia tai asiakkaan keskiöön laittavia uudistajia.

Tästä huolimatta, kun kysymme, keitä yrityksen asiakkaat ovat, mikä heille luo arvoa ja millaisia ongelmia he kohtaavat, palaveripöydän ääressä on usein hiljaista. On aivan tyypillistä, ettei koko tilaajamme projektitiimissä ole yhtäkään henkilöä, joka olisi ikinä jutellut asiakkaan kanssa.

On aivan tyypillistä, ettei koko tilaajamme projektitiimissä ole yhtäkään henkilöä, joka olisi ikinä jutellut asiakkaan kanssa.

Usein strategiassa mainittu asiakaslähtöisyys tarkoittaa todellisuudessa sitä, että asiakas on läsnä vain palaverihuoneessa istuvan projektitiimin ajatuksissa. Tällöin vaarana on, että ratkaistavat asiakkaan ongelmat alkavat epäilyttävästi muistuttaa projektitiimin itsensä kokemia haasteita.

Palveluita suunnitellessa puhutaan kyllä asiakkaista, mutta asiakkaan kuuntelemisen sijaan pelataan oletuksilla ja mielikuvilla. Asiakastietoakin kerätään lähinnä segmenteistä ja ennemmin raportointia kuin suunnittelua varten.

Hieman uskaliaammilla oikeat asiakkaat ovat kuvioissa mukana: heitä lähestytään vuosittaisin kyselyin tai he pääsevät osallistumaan käytettävyystesteihin. Asiakkaan ääni siis kuuluu – mutta mistä annamme hänen puhua? Entä ymmärrämmekö, miksi hän vastaa niin kuin vastaa?

Asiakaskyselyistä kerätty ymmärrys on tyypillisesti yleismaailmallista, yhteismitallista ja jää herkästi irralliseksi palvelukehityksestä. Käytettävyystesteissä taas saamme kyllä selville, että digipalvelun navigaatiossa on korjattavaa, mutta käykö ilmi, tulisiko kyseistä palvelua ylipäätään rakentaa?

Asiakaskyselyistä kerätty ymmärrys jää herkästi irralliseksi palvelukehityksestä.

Palvelumuotoiluprojekteissa nämä ongelmat taklataan ottamalla asiakas mukaan alkumetreiltä asti. Asiakas siis pääsee kertomaan ja kuvailemaan, miten hän tällä hetkellä toimii, millaisia ongelmia hän kohtaa, mikä on hänelle arvokasta ja mitä hän tavoittelee – sekä ennen kaikkea, miksi.

Tämän ymmärryksen rakentaminen suunnittelun osana on korvaamatonta, sillä tällöin opit ja oivallukset liittyvät kontekstiin ja johtavat päätöksiin: turha palvelu voidaan jättää tekemättä ja epämääräiselle kokonaisuudelle voidaan löytää todellinen kärki.

Yksittäiset palvelumuotoiluprojektit kaipaavat kuitenkin tuekseen jatkuvaa asiakkaan pulssin seurantaa. Vasta tällöin yritys voi todella tehdä pidemmän tähtäimen linjauksia asiakaslähtöisesti. Jatkuvan dialogin ja siihen pohjautuvien täsmäprojektien yhdistelmä tekee asiakaslähtöisyydestä arjen todellisuutta sanahelinän sijaan.

Jatkuvan dialogin ja siihen pohjautuvien täsmäprojektien yhdistelmä tekee asiakaslähtöisyydestä arjen todellisuutta sanahelinän sijaan.

Mitä suurempi organisaatio, sitä vaikeampi hyppy suoraan syvään päähän on. On jäykkiä rakenteita, siiloja, budjetteja ja IT-ongelmia – ja nämä kaikki ovat täysin ymmärrettäviä haasteita.

Kehotan kuitenkin pohtimaan, miten voisitte yrityksenä ottaa askeleen nykyiseltä asiakaslähtöisyyden tasolta seuraavalle. Mitä konkreettista voisitte tehdä, jotta asiakaslähtöisyys ei olisi vain hieno sana strategiassa vaan todellista toimintaa arjessa?

Osallistu keskusteluun Twitterissä: @Palmu_Finland.

Tiina Toskovic on palvelumuotoilija, jonka sydän sykkii loppuasiakkaiden käyttäytymisen, tarpeiden ja ongelmien ymmärtämiselle.