Design system ilman näkemystä ja pelisääntöjä on vain unohdettujen komponenttien tunkio

Designin jakaminen kehityshankkeiden kesken voi säästää rahaa ja parantaa käyttökokemusta, mutta pelkkä komponenttikirjasto ei riitä. Termi "design system" viittaakin paitsi rakennuspalikoiden kokoelmaan, myös organisaation ehdoilla määriteltyihin työtapoihin ja pelisääntöihin.

Moni organisaatio kehittää useita verkkopalveluja tai sovelluksia eri sidosryhmille. Kasvavat asiakasodotukset nostavat jatkuvasti käyttökokemuksen rimaa, mikä tuottaa painetta synnyttää laadukkaita ratkaisuja nopeasti. Samaan aikaan on havahduttu siihen, että laadukas design ei skaalaudu vain lisäämällä suunnittelijoiden määrää. Eheän käyttökokemuksen tarjoaminen hankaloituu sitä mukaa kun palveluja synnytetään lisää tai kun kehitystiimit kasvavat. Kehitystiimit päätyvät ajan myötä keksimään samoihin ongelmiin useita erilaisia ratkaisuja, lisäten monimutkaisuutta ja kustannuksia palvelujen ylläpitoon.

Moni taho onkin tunnistanut tarpeen jakaa tehtyjä ratkaisuja ja toteutustapoja projektien kesken. Johdonmukaista käyttökokemusta pyritään monesti varmistamaan muodostamalla jaettu kirjasto palvelun visuaalisista ja toiminnallisista peruselementeistä — kuten esimerkiksi väreistä, fonteista, lomake-elementeistä ja navigaatiokomponenteista. Näin tavoitellaan aika- ja kustannussäästöjä, kun käyttöliittymiä ja toteutustapoja ei tarvitse joka kehitysprojektissa miettiä alusta asti. Tällaista rakennuspalikoiden kokoelmaa saatetaan kutsua esimerkiksi komponenttikirjastoksi, tyylikirjastoksi tai trendikkäästi design systemiksi.

Komponenttikirjastot rakentuvat usein atomiselle ajattelulle, jossa vakioituja peruspalikoita yhdistellään eri tavoin monimutkaisempien ratkaisujen muodostamiseksi.

 

Onnistuneesti jalkautetun design systemin tuottama kustannussäästö voi kehitysorganisaation koosta riippuen olla vuosittain kymmeniä tai satoja tuhansia. Monesta design systemistä kuitenkin puuttuvat laadun ja onnistumisen kannalta tärkeimmät elementit, eli selkeä omistajuus, tavat toimia sekä näkemys siitä, millaisten palvelujen rakentamista ja kenelle design system itseasiassa palvelee.

Henkilöityykö ajattelu?

Kenties kehitystiimistä löytyy design-ratkaisujen systematisoinnista innostunut suunnittelija tai front end -sovelluskehittäjä. Ehkä tämä innokas tiiminjäsen ilmoittautuu vapaaehtoiseksi rakentamaan ja ylläpitämään design systemiä. Alkuvaiheessa kaikki voi näyttää hyvältä. Ajan myötä tästä henkilöstä muodostuu kuitenkin valtava ymmärryksen ja kehityksen pullonkaula, ja koko sovelluskehityksen työnkulku hidastuu.

Ei riitä, että komponentti on lisätty kirjastoon, jos vain yksittäiset ihmiset tietävät. miten komponentti toimii tai miksi se on suunniteltu sellaiseksi kuin se on. Tällaisessa tilanteessa komponentti happanee, kun sen rinnalle syntyy uusia ratkaisuja, kun vanhaa ratkaisua ei ymmärretä tai osata jatkokehittää.

Jotta design system on enemmän kuin siitä innostuneiden harrastamista, se tarvitsee tuekseen vakiintuneet käytännöt ja systemaattiset toimintatavat ymmärryksen jakamiseksi eri roolien kesken. Design system ottaa kantaa siihen, miten designia organisaatiossa tehdään, miten sitä hallinnoidaan.

Myös itse design systemin käytettävyys on huomioitava: jos sen käyttäminen edellyttää esimerkiksi sellaista teknistä osaamista tai työkaluja, joita kaikilla palvelukehitykseen osallistuvilla ei jo valmiiksi ole, on todennäköistä, että tekijä tarttuu mieluummin itselleen tuttuihin välineisin ja vanhentuneisiin työtiedostoihin.

Heiluttaako häntä koiraa — eli johtaako komponenttikirjasto suunnittelua?

On tietysti keskeistä, että design systemiä on helppo käyttää itse kehitystiimin näkökulmasta, ja että kirjasto tuottaa arvoa suunnittelun työnkululle. Jotta ratkaisujen jakamisesta ja systematisoinnista tulee vakiintunut tekemisen tapa, palvelukehityksen tulee olla helpompaa design systemin kanssa kuin ilman sitä. Organisaatiot ovat myös erilaisia. Yhdessä organisaatiossa toimivat designin hallintamallit eivät sovi kaikille. Jotta tunnistetaan ne kipukohdat, joita design systemillä juuri tietyssä organisaatiossa ensimmäisenä kannattaa lähteä ratkomaan, on osallistettava design systemin sisäisiä ja ulkoisia käyttäjäryhmiä.

Kenties suurin vaara on, että ongelman ratkaisemisesta kirjastoon jo tehdyillä palikoilla tulee tärkeämpää kuin ongelman ratkaisemisesta liiketoiminnan kannalta parhaalla tavalla. Jos uuden design-ratkaisun luominen on hyvin byrokraattinen ja hidas prosessi, ja tavoitteena on orjallisesti minimoida uusien ratkaisujen määrä, design system kääntyy helposti itseään vastaan. Jos komponenttikirjastoon on luotu komponentti verkkosivuston käyttökontekstiin, organisaatiossa voi olla vaikea ymmärtää tarvetta kehittää mobiilisovellukselle omaa, erillistä komponenttiaan, vaikka loppukäyttäjän odotuksien palvelemisen kannalta tarve olisi itsestäänselvä.

Tuskin kukaan haluaa päivittäisessä työssä taistella prosesseja vastaan. Jos tällaiseen tilanteeseen joudutaan, kynnys muutosten ehdottamiseen kasvaa, silloinkin kun muutokset olisivat loppukäyttäjän ja liiketoiminnan kannalta aiheellisia. Elävän ja kehittyvän design systemin sijaan käsissä onkin pian akateeminen harjoitus, jolla ei ole toivottua vaikutusta käyttökokemuksen laatuun, ja pahimmassa tapauksessa ratkaisuja, joita aiemmin olisi ehdotettu uusiksi design systemin osiksi, tehdään surutta prosessin ohi kertaluontoisina ratkaisuina, mikä kasvattaa kustannuksia ja vaikeuttaa kokonaisuuden hahmottamista ylhäältä päin.

Kompakti, elegantti ja päällekkäisyyksiä minimoiva komponenttikirjasto, jota kukaan ei kehitä tai käytä, ei ole läheskään yhtä arvokas kuin rönsyilevä mutta tekemisen kulttuuriin saumattomasti omaksuttu design system.

Kehitetäänkö lopulta komponentteja vai palveluja?

Silloinkin, kun komponenttikirjasto tai design system on ymmärrettävä ja helppokäyttöinen kaikille sitä käyttäville tahoille, voi olla vaikea nähdä metsää puilta. Yksittäisten osasten suunnittelu tyhjiössä ilman kokonaiskuvan hahmotusta tuottaa näkemyksetöntä designia, joka riittää kehitystiketin kuittaamiseen, mutta ei vie liiketoimintaa eteenpäin.

Komponenttikirjastoja rakentaessaan moni organisaatio keskittyy turhankin paljon yksittäisiin palasiin sen sijaan, että pyrittäisiin osoittamaan, miten palasista muodostetaan tehokkaita ja liiketoimintaa palvelevia kokonaisuuksia. Pelkän komponenttien katalogin sijaan komponenttikirjaston tulisi tarjota konkreettisia esimerkkejä siitä, miten ratkaisuja sovelletaan käytännössä ja miksi juuri kuvatut sovellutukset toimivat parhaiten palvelukonseptin näkökulmasta.

Eleganttien komponenttien luominen ei saa muodostua itse tarkoitukseksi ja palvelukehityksen viime käden tavoitteeksi. Yhtenäisyys ja tehokkuus ei saa olla tärkeämpää kuin loppuasiakkaan ja oman liiketoiminnan tavoitteiden palveleminen. Design systemkin on viime kädessä kuitenkin vain väline, joka edesauttaa hyvien ja johdonmukaisten käyttökokemusten tuottamista kustannustehokkaasti—mahdollistaen hyvän palvelun.

Lisälukemista

Kuvitus punatakkinen nainen loikkaa talvisen tien yli

8 tapaa miten sovellukset voivat ohjata terveellisempiin elämäntapoihin

Vuoden alku on perinteinen aika tehdä lupauksia uusien elämäntapojen aloittamisesta - ja näin maaliskuun alussa monet lupauksista ovat jo kariutuneet. Miten sovellukset voisivat onnistua tukemaan meitä tapojemme muutoksessa, vai onnistuvatko nekään?

Monien muiden tavoin mekin yritimme vauhdittaa uudenvuodenlupauksiamme lataamalla sovelluksen, joka tuuppaisi uusia elämäntapoja kohti. Latasimme App Storen hehkuttaman tyyriin Fabulousin, joka lupaa vaatimattomasti mm. resetoida elämäntavat käyttäytymistaloustieteen keinoin ja uudelleenohjelmoida aivot tavanmuodostuksen kautta. Fabulousin lisäksi puhelimesta löytyi jo valmiiksi muun muassa meditaatioappia, fitness-appia ja Lark-terveysvalmentajaa.

Vaikutusvaltainen psykologi Roy Baumeister on pohtinut, miksi nykyisin moni hakee sovellusten algoritmeista apua oman tahdonvoimansa ja tavanmuodostuksensa kehittämiseen. Baumeisterin mukaan maallistunut ja kaupungistunut yhteiskunta ei enää aiheuta samankaltaista sosiaalista painetta elää hyveellisesti kuin mitä vanhat kyläyhteisöt tai uskonto tuottivat. Ulkoisen käyttäytymisen “valvonnan” sijaan korostuu yksilön vastuu ja tarve kyetä säätelemään käyttäytymistä tahdonvoimallaan.

Tutkimusten mukaan peilin edessä tai tarkkailtuna ihminen työskentelee tehokkaammin ja tekee johdonmukaisempia päätöksiä. Tarkkailtuna ihminen tulee tietoisemmaksi itsestään ja alkaa pyrkiä todennäköisemmin tavoiteminäänsä kohti. Juuri siksi – kuten moni haastateltava meidänkin projekteissa kertoo – moni haluaa kasvattaa itsetietoisuuttaan älykellojen ja Oura-sormuksen avulla ja ulkoistaa tarkkailutehtävät jollekin muulle, oli se sitten perhelääkäri, henkilökohtainen valmentaja tai taskussa kulkeva sovellus.

Ruutukaappauksia tuuppaavista terveyssovelluksista

Fabulousin kaltaiset sovellukset pyrkivät vaikuttamaan käyttäytymiseemme tuuppaamalla (nudging) ja hyödyntämällä tunnistettuja inhimillisen ajattelun vinoumia (bias) tapojen muodostamisen tueksi. Fabulousin suunnittelussa on ollut apuna Duken yliopiston käyttäytymistaloustieteen professori Dan Ariely, teoksen Predictably Irrational kirjoittaja. Siksi olimmekin sormet näppäimillä napsimassa ruutukaappauksia kohdista, joissa onnistuimme bongaamaan tuuppauksen. Tässä muutamia maistiaisia:

Fabulous ruutukaappauksia: käyttäjän puhuttelu, kehoitus toimita heti ja muistutusten ajastus.
Näin Fabulous kehottaa toimimaan heti, asettamaan oikea-aikaiset muistutukset sekä varmistaa, että voi vedota käyttäjään henkilökohtaisesti.

1) Kehoitus toimia heti

Fabulousin käyttöönoton ensimmäinen näkymä kehottaa toimimaan heti. Ihmisellä on luontainen taipumus vetkuttaa hankalalta tuntuvia asioita tulevaisuuteen: “aloitan juoksemisen huomenna/viikonloppuna/varmasti viimeistään kun lumi sulaa.” Vetkuttelutaipumuksella on hieno tieteellinen nimi: hyperbolic discounting. Vetkuttelu on keskeinen syy siihen, miksi monet elämäntapamuutokset kariutuvat – koska ainahan niihin voi ryhtyä huomenna.

2) Henkilökohtainen vetoomus

Seuraavaksi Fabulous kysyy nimeäni. Ei huvin vuoksi, tai täyttääkseen tyhjät kentät käyttäjätietolomakkeella, vaan siksi, että saisi paremmin kiinnitettyä minun tarkkaavaisuuteni jatkossa lähettämiinsä viesteihin ja että voisi vedota tekemiini lupauksiin henkilökohtaisesti. Ihminen kun reagoi cocktail-kutsuilmiömäisesti voimakkaammin oman nimensä kaltaisiin tuttuihin ärsykkeisiin.

3)  Oikea ajoitus

Kolmanneksi Fabulous kysyy, mihin aikaan yleensä herään. Tahdonvoiman kehittämisen kannalta hyvillä aamurutiineilla on keskeinen merkitys. Siksi Fabulous haluaa muistuttaa minua heti aamusta oikeaan aikaan, jotta voi vaikuttaa käyttäytymiseeni silloin, kun se on otollisinta, eikä vasta silloin, kun olen taistelemassa lapsille kolmea kerrosta talvivaatteita päälle päiväkotiin (ja koko tahdonvoimani kuluu ärsyyntymisen tunteiden säätelyyn) tai kun olen jo työmatkalla naama kiinni somessa (silloin on jo liian myöhäistä).

Oikea ajoitus on yksi keskeinen elementti monissa käyttäytymisen muutoksen työkaluissa, kuten vaikkapa EAST-mallissa, joka tulee sanoista Easy, Attractive, Social and Timely. Esimerkiksi joogasovellus Yogaia sai 48 % todennäköisemmin uudet käyttäjät osallistumaan joogatunnille ensimmäisen viikon aikana, kun he saivat asettaa itselleen päivittäisen muistutusajan.

Kännykkäsovellukset ovatkin erityisen hyviä työkaluja oikea-aikaiseen muistuttamiseen, ja ne kehittyvät siinä vielä paremmaksi, kun saavat meiltä tietoa sopivista muistutusajoista joko asetusten tai vaikka unimittalaitteiden, nopeutemme ja sijaintimme kautta ja kun ne oppivat vaikkapa Neuran kaltaisen tekoälyn avulla ajoittamaan muistutukset aina vain otollisemmin.

4) Tieto ja tahto tapojen muutoksen edellytyksenä

Fabulous kolme ruutukaappausta siitä, miten käyttäjää motivoidaan
Fabulous motivoi käyttäjää monessa kohtaa ja varmistaa, että hän on valmis muuttamaan tapojaan.

Uuden tavan omaksumisessa on keskeistä, että sen hyödyt ymmärretään ja että tavan muuttaminen koetaan itselle tärkeäksi. Sovellukset voivat tuupata uusiin tapoihin vain, jos käyttäjällä on tietoa ja tahtoa niiden muuttamiseen. Esimerkiksi Fabulousin muistutukset kasvisten syönnistä tepsivät vasta, kun käyttäjä ymmärtää kasvisten terveyshyödyt ja haluaa muuttaa ruokailutapojaan. Siksi Fabulous varmistaa riittävän tietotason tarjoamalla informoivan ja motivoivan perustelutekstin aina ennen uuden tavan aloittamista.

Fabulous myös käyttää lukuisia käyttöliittymänäkymiä ja kannustavia lauseita käyttäjän motivoimiseen ja itseluottamuksen lisäämiseen. Niiden tarkoituksena on sekä kannustaa että ohjata käyttäjää vähitellen kiinnittämään enemmän huomiota omiin edellytyksiinsä onnistua tavanmuodostuksessa. Ihmisen taipumuksena kun on löytää vahvistavia todisteita erityisesti niistä asioista, joihin hän uskoo (confirmation bias). Tutkimusten mukaan vahvistamislauseilla (self-affirmations) voidaan lisäksi mm. parantaa päätöksentekokykyä ja aktivoida aivojen palkkiojärjestelmiä vapauttamaan mielihyvähormoneja.

Mielenkiintoisena yksityiskohtana Fabulous näyttää hyödyntävän joissain vahvistuslauseissa myös ihmisen taipumusta uskoa rimmaavat lausahdukset todennäköisemmin todeksi kuin ei-rimmaavat (rhyme as reason bias): “The future is bright. You are about to take flight!

5) Sosiaalinen lupaus

Fabulous ruutukaappauksia siitä, miten käyttäjä voi pyytää kavereitaan tukemaan elämäntapamuutoksessa.
Sosiaalinen paine voi auttaa onnistumaan elämäntapamuutoksessa – Fabulous kehottaa monessa pyytämään tukea toisilta.

Julkisella lupauksen tekemisellä on vahvasti sitouttava vaikutus, koska silloin toiset voivat tarkkailla onnistumistasi. Esimerkiksi Yalen ekonomistien ideoiman stickk.com-verkkopalvelun konsepti lepää sen varassa, että käyttäjä tekee tavoitteestaan julkisen lupauksen, Commitment Contractin. Lisäksi hän voi lyödä vetoa lupaamalla esim. tietyn summan epämieluisaan hyväntekeväisyyskohteeseen, jos hän ei onnistu saavuttamaan tavoitettaan. Vastaavaa tappioiden välttämiseen (loss aversion) perustuvaa ominaisuutta ei ole Fabulousissa, mutta julkiseen lupaukseen kannustetaan vahvasti jo käyttöönottovaiheessa sekä useita kertoja myöhemmin sovellusta käytettäessä.

6) Muutos pienin askelin

Ruutukaappauksia miten Fabulous ohjaa elämäntapamuutoksiin ketjuttamalla pieniä tekoja peräkkäin.
Näin Fabulous ohjaa elämäntapamuutoksiin ketjuttamalla pieniä tekoja peräkkäin.

Kuluneen parin vuoden aikana olemme haastatelleet useita käyttäjiä tavoitteiden asettamiseen ja elämäntapamuutoksiin liittyen. Liian kunnianhimoiset tavoitteet, tai liian monen tavoitteen asettaminen kerralla, ovat yleisiä syitä tapojen muutoksen epäonnistumiselle. Yksi keskeinen sovelluksen tai asiantuntijapalvelun tarjoama lisäarvo onkin tukea saavutettavissa olevien ja riittävän konkreettisten tavoitteiden asettamisessa.

Fabulousin yksi vahvuus on, kuinka se ohjaa suuriin muutoksiin pienten askelten ja mikrotavoitteiden kautta. Juuri siksi Fabulousin ensimmäinen tavoite monelle on juoda lasi vettä joka aamu. Pienten onnistuneiden tekojen kautta usko omaan kykyyn saavuttaa tavoitteet vahvistuu ja käyttäjä kokee heti edistyvänsä.

Kun onnistumisia kertyy, Fabulous pyytää käyttäjää vakuuttamaan, että hän ei jatkossakaan katkaise onnistumisten ketjua. Pyyntöä on korostettu visuaalisesti “ketjuttamalla” päivät, jolloin käyttäjä on onnistunut ylläpitämään uusia tapojaan. Jos ketju katkeaa ennen kuin kolme peräkkäistä päivää on täynnä, sen rakentaminen alkaa alusta. Näin Fabulous, kuten lukuisat muutkin tavanmuodostuksen sovellukset, hyödyntävät don’t break the chain -motivaatiomenetelmää. Menetelmä perustuu siihen, että ihminen haluaa välttää jo saavuttamiensa asioiden menettämistä – eli tässä ketjun katkeamista (loss aversion).

7) Vihjeiden siirtäminen ympäristöön

Pelkästään sovellusmaailmassa tapahtuva muistuttaminen ei useinkaan riitä rutiiniemme muuttamiseen. Myös arkiympäristömme vihjeet voivat merkittävästi tukea tai estää uusien tapojen muodostumista. Esimerkiksi vedenjuontitavoitteen toteutumista tukee, että vesilasi laitetaan valmiiksi sängyn viereen, jotta aamulla muistaa juoda. Tai iltanopostelun hillitsemistä auttaa, että poistetaan kodin kaapista epäterveelliset herkut.

Motivaatiotutkija Gabriele Oettingen on havainnut, että toimintasuunnitelma, joka ennakoi arjessa eteen tulevat esteet, on tehokkaampi tapa muuttaa käyttäytymistä kuin pelkkä keskittyminen tavoitteisiin ja toiveisiin. Fabulouskin yrittää auttaa käyttäjää ennakoimaan arjen esteet (kuten sen, että ei syö kasviksia, koska jääkapissa on vain vanukkaita) ja muistuttaa heti uuden tavan aloittamisen alussa lisäämään sopivia vihjeitä arkiympäristöön.

8) Palkitseminen

Ruutukaappauksia miten Fabulous kehuu käyttäjää ja kehottaa juhlistamaan onnistumisiaan.
Käyttäjää kehutaan, kehotetaan juhlistamaan onnistumisiaan arjessa ja jatkamaan niiden jälkeen kohti uusia elämäntapamuutoksia.

Sovelluksissa onnitteluviestit ja virtuaalipokaalit ovat keinoja luoda mielihyvän ja onnistumisen kokemuksia käyttäjälle. Sellaisenaan ne eivät kuitenkaan ole riittävän motivoivia palkintoja. Siksi Fabulous  myös kehottaa käyttäjää valitsemaan konkreettisen keinon juhlistaa onnistumista arjessaan.

Juhlistamisen ja palkintojen kautta uusiin tapoihin saadaan liitettyä mielihyvähormoneja. Kuten Charles Duhigg kiteytti tavanmuodostusta käsittelevässä menestysteoksessaan The Habit Loop, mielihyvän yhdistyminen tapaan auttaa sen muuttumista pysyväksi, sisäisistä tarpeista lähteväksi käyttäytymiseksi.

Miksi tämäkään ei riitä?

Edellä oli vasta ensimmäisiä silmiinpistäviä keinoja, joilla Fabulous meihin vaikuttaa. Sovelluksentekijöiden käyttäytymistaloustieteellisessä työkalupakissa on niitä varmasti vielä lisää. Mutta miksi kaikista näistä tahdonvoiman vahvistuskeinoista huolimatta me molemmat harmittelimme sitä, että viikon koeajan jälkeen maksu Fabulousista olikin jo ennättänyt kilahtaa ompputililtämme?

Johtuiko harmitus siitä, että yhdysvaltalaistyylinen sparrauspuhe kuulosti suomalaiseen korvaan yltiöpositiiviselta? Vai siitä, että odotimme jotakin nerokasta, henkilökohtaisesti räätälöityä suunnitelmaa ja saimmekin vain kehotuksen juoda vettä aamuisin? Tai ehkä siitä, että emme saaneet riittävää sosiaalista painetta lupaustemme pitämiseen? Vai loppujen lopuksi siitä, että kehutuinkin appi kykenee vain lähettämään meille muistutuksia, tietoa ja ohjeita oikeaan aikaan eikä treenaa tahdonvoimalihaksistoa täysin puolestamme kuntoon?

Jäimme miettimään, mitä oikein odotimme sovelluksen tekevän enemmän. Haluaisimmeko todella, että jokin algoritmi tuntisi meidät paremmin kuin tunnen itsemme, ja vielä ohjailisi tahdonvoimaa puolestamme?

  • P.S. Tässä blogijutussa käytetään termiä tuuppaus (nudge) positiivisessa merkityksessä, joka palvelee sen kohteena olevien ihmisten omia päämääriä. Jos ihmiseen yritetään vaikuttaa vastoin hänen omia tarkoitusperiään tai muuten eettisesti kyseenalaisilla tavoilla, kyseessä on sludge (tai jopa pahaan sysäävä dark nudge).

Lähteitä ja lisälukemista

  • Antti Tiainen, Helsingin Sanomat  2.22019: Innostuimme mittaamaan askeliamme, untamme ja sykettämme, ja nyt laitteet kertovat meille, miten pitäisi elää – ”Emmekö osaa enää tehdä mitään itse?” kysyy professori Natasha Schüll on tutkinut itsensämittaajia vuodesta 2013. https://www.hs.fi/teknologia/art-2000005986221.html .
  • Ariely, D. (2008): Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions.
  • Baumeister, R.F. & Tierney, J. (2012): Willpower: Why Self-Control is the Secret to Success.
  • The Behavioral Insights Team (2014): EAST: Four simple ways to apply behavioral insights. https://www.bi.team/publications/east-four-simple-ways-to-apply-behavioural-insights/
  • Benartzi, S. & Lehrer, J. (2017): The Smarter Screen: Surprising Ways to Influence and Improve Online Behavior.
  • Duhigg, C. (2014): The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business.
  • Dutcher, J. M. & al. (2016):  Self-Affirmation Activates the Ventral Striatum: A Possible Reward-Related Mechanism for Self-Affirmation. Psychological Science February 25, 2016; pp. 455–466.
  • Fisher, J. (2018): How Apps Can Shape Your Future Self. Nir and Far, https://www.nirandfar.com/2018/05/apps-shaping-future-self.html .
  • Oettingen, G. (2014): Rethinking Positive Thinking: Inside the New Science of Motivation.
  • Thaler, R. & Sunstein, C. (2008): Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness.

Palmu Insights 2: Tyhmien koneiden yhteiskunta?

Mitä yhteiskunnallisia vaikutuksia autonomisella teknologialla on? Miten älykästä tekoäly oikeastaan on, ja miten koneet voisivat olla älykkäämpiä? Miten luottamusta rakennetaan tai menetetään älykkäinä pidettyjen teknologioiden aikakaudella?

Palmu Insights -tapahtumasarja nostaa esiin palvelumuotoilun, suunnittelun ja teknologian polttavia teemoja ihmisymmärryksen näkökulmasta. Tapahtuma tuo yhteen muotoilijoita, tutkijoita, teknologian asiantuntijoita sekä päättäjiä. Avasimme seminaarisarjan syksyllä 2018 tarkastelemalla käyttäytymisen muutosta ja soveltavaa käyttäytymistiedettä, lue lisää täällä.

Palmu Insights kokoontuu nyt toisen kerran. Tapahtuma pidetään Kansallismuseon Ateljeessa 13.3. klo 17-20.
Ilmoittaudu täällä.

Tällä kertaa sukellamme pohtimaan ei-biologista älykkyyttä, koneen oppimista ja algoritmien kulttuuria ihmisymmärryksen, teknologisen ekspertiisin ja palveluiden suunnittelun näkökulmista. Tarkastelemme erityisesti koneen älyn rajoja ja kysymme, minkälaisia moraalisia, sosiaalisia ja liiketoiminnallisia riskejä liittyy tyhmien koneiden yhteiskuntaan, ja miten ne voidaan välttää. Alustuksena aiheeseen toimii Palmun Antti Ranniston ja Solitan Jani Turusen kirjoitus tyhmien koneiden toimijuudesta sekä Lassi Kurkijärven ja Paavo Toivasen kirjoitukset AI:n etiikasta.

  • Mielenfilosofi Pii Telakivi pohtii, mitä vaadittaisiin, että tekoäly todella olisi älykäs. Tarkastelemalla ihmismieltä Telakivi jäsentää, missä kohtaa koneen äly loppuu ja miten sen eroaa ihmisälystä.
  • Teknologian antropologi, apulaisprofessori Minna Ruckenstein tutkii digitalisaatiota ja elämän kääntymistä dataksi arjen, yhteisöjen, eri toimialojen ja yhteiskunnan näkökulmasta. Ruckenstein kuvaa alustuksessaan digitaalisia aineistoja hyödyntävän teknologian eettisiä ja yhteiskunnallisia vaikutuksia.
  • Palmun palvelumuotoilija Jussi Olkkonen kertoo hankkeistaan, joissa hän suunnittelee koneoppivia, adaptoituvia palveluita ihmisymmärrystä hyödyntäen.
  • Solitan AI Lead Jani Turunen kertoo oman näkemyksensä siitä, miten koneoppivia sovelluksia tulisi rakentaa, jotta ne ansaitsevat niin yksittäisten ihmisten kuin yhteiskunnan luottamuksen.

Tule mukaan kuuntelemaan ja keskustelemaan kanssamme siitä, miten rakennamme tulevaisuuden teknologioista aiempaa ihmislähtöisempiä – ja älykkäitä sanan vahvassa, inhimillisessä merkityksessä.

Ilmoittaudu täällä. Paikkoja on hyvin rajoitetusti. (Viimeksi jonotuslistalle päätyi n. 170 henkilöä, ole siis nopea, mikäli haluat varmistaa paikkasi.)

Ohjelma

  • 17:00  Tarjoilua
  • 17:15   AI & Palmu Insights – Tyhmien koneiden yhteiskunta: miksi ihmisymmärrys on niin tärkeää juuri nyt – Palmun etnografit Anni Ojajärvi ja Antti Rannisto
  • 17:30   Mitä vaadittaisiin, että kone voisi olla älykäs?  – mielenfilosofian tutkija Pii Telakivi
  • 18:00   Sinä olet jo kyborgi – palvelumuotoilija Jussi Olkkonen, Palmu
  • 18:20   keskustelua
  • 18:40   Algoritmin kulttuuri – Kuluttajatutkimuksen apulaisprofessori Minna Ruckenstein
  • 19:10   Luottamusta rakentava ja eettinen AI – AI Lead, Jani Turunen, Solita
  • 19:30  keskustelua
  • 20:00  Lopetus

 

“We launched our AlgorithmWatch report discussing automated decision making in Europe. The report has generated media coverage in Germany, Belgium, Denmark. Even in Slovenia. In Finland, nothing. One of the most automated countries in the world is not interested in the societal and political underpinnings or aims of algorithmic systems? For all of you who wonder why I travel so much, this silence is connected to it. I see quite a bit of value in discussing one of the most important societal issues of our time: the governance of the digital.” – Minna Ruckenstein

Kuvassa päättäväinen nainen ja pieni poika ovat leipomassa. Nainen kurkottaa proteesikädellä jauhopussia kaapin päältä.

Rajat ja rakkaus – Kuinka saavutettavuuskeskustelu luo parempaa suunnittelua

Saavutettavuus ja esteettömyys ymmärretään arkikielessä yhdeksi ja samaksi kokonaisuudeksi. Saavutettavuus on kuitenkin yläkäsite, joka sisältää fyysisten tilojen esteettömyyden lisäksi paljon laajempiakin haasteita. Ne koskettavat kaikkien ihmisten elämää - joko suoraan tai välillisesti. Siksi saavutettavuus on perusedellytys aidosti laadukkaalle suunnittelulle.

Brittiläinen  toimittaja Christine Murray kirjoittaa The Guardianin mielipidekirjoituksessaan arkkitehtien vallankäytöstä kaupunkitilan suunnittelussa ( What would cities look like if they were designed by mothers?) Kun suunnittelijoiden ominaisuudet ja taustat lähentelevät identtisyyttä, syntyy suunnitteluratkaisuja, jotka palvelevat vain kapean ja homogeenisen kohderyhmän tarpeita. Jos loppuasiakas nähdään keholtaan ja mieleltään pystyväksi ja terveeksi, täytyy kaikkien siitä poikkeavien tarpeet niputtaa erilliseen keskusteluun, saavutettavuuskeskusteluun.

Julkinen tila on ominaisuuksiltaan tarkoin säädeltyä. Saavutettavuuden vaatimuslista pitenee entisestään kun digitaaliset palvelut tuovat kuvaan omat haasteensa. Saavutettavuus on vaativa kokonaisuus, joka pitää sisällään kirjavan nipun erilaisia rajoitteita, jotka voivat vaatia keskenään ristiriitaisiakin toimenpiteitä.

Täydellisyys on saavuttamattomissa – ota tavoitteeksi arjen haasteisiin tutustuminen

Saavutettavuuskeskustelu on keskustelua siitä, mitä yhteiskunta pitää normaalina. Harvoin muistetaan, että samoja pyörätuoliramppeja käyttävät liikuntavammaisten lisäksi myös esimerkiksi lasten vanhemmat lastenvaunujen kanssa tai rollaattorilla liikkuvat vanhukset. Emme ajattele, että toimintaa rajoittavia tekijöitä voivat olla myös oppimishäiriöt, puutteellinen kieli- tai lukutaito ja esimerkiksi sosioekonominen tausta. Aistiyliherkkien, allergikkojen tai neurologisesti epätyypillisten arkeen vaikuttavat myös esimerkiksi voimakkaat tuoksut tai äänet, sisäilmaongelmat ja akustiikka. Intersektionaalisesti tulkittuna saavutettavuus voi tarkoittaa hyvin yksilöllisiäkin kokonaisuuksia, joissa esimerkiksi vammaisuus on vain yksi huomioitavista tekijöistä.

Erilaisten rajoitteiden ja tekijöiden moninaisuutta ei kuitenkaan kannata säikähtää. Usein tietoisuus yleisimmistä saavutettavuuskäytännöistä auttaa suuntaamaan huomion oikeanlaisiin suunnitteluhaasteisiin. Kun kerran katsoo maailmaa saavutettavuuslinssin läpi, tuntuu sen poisjättäminen erikoiselta. Täydellisyys on usein saavuttamattomissa, joten suunnittelun tavoitteeksi kannattaa mieluummin ottaa oman ymmärryksen lisääminen ja erilaisten ihmisten arjen haasteisiin tutustuminen.

Google on sokea

Suomessa saavutettavuuskeskustelu täytyy (määräystenkin mukaan) fyysisen tilan lisäksi ulottaa digitaalisiin palveluihin. Moni arkinen tilanne, esimerkiksi verokortin tilaaminen tai muuttoilmoituksen tekeminen, hoituu nykyään ensisijaisesti verkossa. Silti etenkin yksityisellä sektorilla saavutettavuuteen liittyvät tekijät jätetään vähälle huomiolle. Ilmiötä selittää moni tekijä: rajalliset resurssit halutaan käyttää tehokkaasti ja saavutettavuusasiat yleensä priorisoidaan tarvelistan loppupäähän. Toimintakyvyltään rajoittuneiden ihmisten arkea ja apuvälineitä tunnetaan vähän, eikä hyvätahtoisinkaan suunnittelija pysty paneutumaan kaikkiin monitahoisiin, eri tavoin esteisten asiakkaiden haasteisiin, toiveisiin ja tarpeisiin. One size fits all -ajattelu pätee digitaalisten palveluiden suunnitteluun harmillisen usein.

Toisaalta, kuten sveitsiläinen palvelumuotoilija Daniele Catalanotto kirjoittaa osuvasti blogitekstissään Disabilities first design, myös Google on sokea. Näkökyvyltään rajoitteisen asiakkaan huomioiminen sivuston suunnittelussa auttaa siis suunnittelemaan myös Googlen mielestä relevantteja rakenteita. Saavutettava sivusto on usein algoritmien mielestä laadukasta sisältöä, ja nousee hakutuloksissa korkeammalle. Saavutettava sivusto pakottaa tekijänsä selkeyttämään palveluitaan ja sisältöjään. Se palvelee erinomaisesti myös ”tavallisia” käyttäjiä, joiden toimintakyvyssä ei ole rajoitteita.

Proteesikin voi olla Gucci

The Disabled List -sivuston perustaja Liz Jackson käsittelee 99u-puheenvuorossaan tapaamme suhtautua esimerkiksi proteeseihin ja liikuntarajoitteisten ihmisten apuvälineisiin. Vaikka ne ajavat asiansa ja ovat osa käyttäjiensä päivittäistä arkea, ne ovat usein myös muotoilultaan steriilejä ja tylsiä. Jackson huomauttaa, että myös silmälasit ovat proteesi, vaikka harvoin ajattelemme niitä sellaisiksi. Silmälaseista on tullut miljoonabisnes, ja samalla ne helpottavat heikkonäköisten arkea ympäri maailmaa.

Silmälasimaista ajattelua toivoisi myös saavutettavuuskeskusteluun. Eri tavoin vammaisille ja esteisille ihmisille suunniteltujen tilojen, tuotteiden ja palveluiden tulee myös olla intuitiivisia, soljuvia, elämyksellisiä ja kauniita. Tilojen ja palveluiden välille tulisi luoda saumattomia yhteyksiä, joiden kautta asiointi ja elämä onnistuu ilman turhautumista ja kohtuuttomia kompromisseja.

Saavutettavuusinnovaatiot ovat muuttaneet myös valtaväestön arkea

Englanninkielinen ilmaisu “disabled” kuvaa hyvin saavutettavuuden ydintä. Pelkkä vamma tai sairaus itsessään ei tee ihmisestä toimintarajoitteista. Sen luo osaltaan myös yhteiskunta, joka pitää oletuksena ja standarina tietynlaista ja tietyn näköistä, tervettä ja pystyvää ihmistä. Suunnittelijoiden tehtävänä ei ole arvottaa kenenkään vammaisuuden tai sairauden roolia yksilön elämässä vaan ymmärtää saavutettavuus luontaisena osana hyvin tehtyä suunnitteluprosessia. Monet saavutettavuutta varten kehitetyt innovaatiot ovat mullistaneet myös valtaväestön arkea. Esimerkiksi tekstiviesti on alkujaan kuulovammaisille suunnattu suomalainen keksintö, jota lähes me kaikki käytämme päivittäin.

Suunnittelijoilla on valtava vastuu. Tekemämme ratkaisut heijastuvat konkreettisesti ihmisten arkeen, eivätkä muutokset aina ole mahdollisia. Kun miljoonien eurojen kirjasto on rakennettu, se seisoo paikallaan vähintään vuosikymmeniä. Meidän on siis pidettävä huolta siitä, että ratkaisumme ovat alkujaan suunniteltu palvelemaan mahdollisimman monia erilaisia käyttäjiä arjen hurmaavan kompleksisten ongelmien keskellä.

 

Kirjoittaja on palvelumuotoilija ja graafinen suunnittelija, joka haluaa oppia luomaan tasa-arvoista ja monimuotoista suunnittelua ja tehdä muotoillusta maailmasta saavutettavan kaikille.

 

Food Market Herkun nätitys

Odotukseni uutta Stockan Herkkua kohtaan eivät täyttyneet, vaikka visuaalisesti uusi toteutus olikin hieno.

Muistan Stockan Herkun lapsuudesta. Konseptiin kuului elintarvikkeita, joita ei muualta saanut, palvelua, jota ei muualla ollut tarjolla ja maistiaisia, jotka saivat miettimään, mitä muuta kuin tavanomaista haluaisin ostaa. Stockan Herkkuun mentiin silloin, kun haluttiin jotakin erityistä – sellaista, jota ei tavallisista ruokakaupoista saanut.

Odotukseni olivat korkealla uuteen Food Market Herkkuun astuessani. Valitettavasti jouduin pettymään. Kauppa oli vastaava kuin muut hieman laajemman tarjonnan ruokakaupat – se erottui muista ainoastaan esteettisyydellään. Pieniä muutoksia lukuun ottamatta konsepti ei ollut muuttunut tai kehittynyt tavalla, joka saisi vaihtamaan läheisen supermarkettini Herkkuun. Kuten muuallakin, tarjolla oli ruokaa, itsepalvelukassoja ja tunnelmaa, jossa tavoitteena on hoitaa ruokaostokset mahdollisimman tehokkaasti. Olin odottanut uudistuksen viestinnän mukaista uuttuutta ja ainutkertaisuutta. Valitettavasti en tätä löytänyt, vaikka kovasti odotin. Uskon, etten ole ainoa.

Muutoksesta tulee mieleen Tiimarin viime hetkien uudistus, jossa myymälät kaunistettiin ilman kokonaiskonseptin muutosta.

Valmisruokapiste on asettelultaan ja tarjonnaltaan samanlainen kuin 2000-luvun alussa.

Miten tulevaisuuden ruokakauppa sitten tulisi konseptoida?

Osoita kaupan erityinen tarve

Herkun tulisi ainakin omassa viiteryhmässäni vastata johonkin muuhun tarpeeseen, kuin tarpeeseen ostaa hieman tavallista hienompia ruokatarvikkeita. Niihin minulla on jo kanava – lähempänä kotiani. Pelkkä visuaalisempi ilme ei riitä siihen, että kantaisin ruokakasseja nykyistä pidemmän matkaa.

Luo nykyistä henkilökohtaisempia kokemuksia

Ruokakauppamarkkinalla erottumiseen tarvitaan syvää ymmärrystä asiakkaista ja eri asiakasprofiilien erilaisista tarpeista. Yksi tapa päästä tähän olisi etnografian hyödyntäminen. Havainnoimalla asiakkaita Herkussa ja kilpailevien kauppojen osastoilla saisimme ymmärryksen asiakkaiden erilaisista tarpeista ja motivaatioista ruokakauppoihin liittyen. Näin voisimme luoda konseptista riittävän joustavan ja syvän. Käytännössä tämä voisi tarkoittaa esimerkiksi ostoassistentin tarjoamista asiakkaalle, joka haluaa ulkoistaa ostokset muualle ja itsepalvelukassoja asiakkaalle, joka haluaa selviytyä kaupasta mahdollisimman nopeasti. Pelkkä segmentointi esimerkiksi sosioekonomisen luokan mukaan ei riitä.

Etnografian ja muiden syvämenetelmien avulla voimme nähdä nykyistä ruokakauppamarkkinaa pidemmälle, ja profiloinnilla voimme löytää kohtia, joilla muuttaa markkinaa. Insightin tulee olla niin vahvaa, että uskallamme kokeilla uutta ja muuttaa kuluttajien käyttäytymistä.

Haasta rohkeasti markkinaa

Syväymmärryksen kautta tulisi uskaltaa lähteä haastamaan nykyistä ruokakauppamarkkinaa. Food Market Herkku ei voi profiloitua halvimpana eikä sen edes kannata sitä tehdä.  Herkku voi kuitenkin tarjota uudenlaisia, vahvemmin palvelullistamista hyödyntäviä ratkaisuja. Se voi erikoistua ja muuttaa kuluttajien käyttäytymistä uuteen suuntaan. Näin se voi erikoistumisella ja oman luonteensa säilyttämisellä luoda itselleen uuden kilpailuasetelman, jossa muita vastaavia ei vielä ole.

Pitkäaikaisena Stockan Herkun asiakkaana toivon uudelle Herkulle kaikkea hyvää ja sitä, että uudistus kantaisi pitkälle.

Osallistu keskusteluun Twitterissä: @Palmu_Finland.

Kirjoittaja toimii Palmussa palvelumuotoilijana ja inspiroituu huikaisevan hienoista asiakaskokemuksista.

 

Kauppakeskus, johon on tarkoitus eksyä

Ovien avautuminen Helsingin Kalasataman uudessa kauppakeskuksessa Redissä synnytti sellaisen somekohun, että lähdin kollegani Petteri Herton kanssa paikan päälle tutustumaan ilmiöön. Osasimme odottaa sokkeloista kokemusta ennakkoon, mutta totuus oli twiittejä ja otsikoitakin ihmeellisempää. Kyllä – eksyimme Redissä, ja vieläpä monta kertaa.

”Mä luulen, että kauppakeskus #Redin myyntikikka on se, että sieltä ei kukaan löydä pihalle.”
– AnniinaAhti Twitterissä 24.9.2018

”Redi on sokkelo – Kauppakeskuksen johtaja: Jokainen voi tehdä käynnistään omanlaisensa seikkailun.”
Talouselämä 26.9.2018

”Euroopan sekavimmaksi kauppakeskukseksi moititun Redin arkkitehti myöntää: Eksyin siellä itsekin.”
Helsingin Uutiset 29.9.2018

Toiset kauppakeskukset ovat selkeämpiä kuin toiset

Ymmärtääksemme Redin arkkitehtuuria ja tilassa suunnistamista on syytä tutkia rakennuksen typologiaa eli perustyyppiä.

Kauppakeskuksen karkeita perustyyppejä ovat lineaarinen ja nodaalinen, eli vapaasti mukailtuna keskuskadun ja keskusaukion varaan jäsentyvät ratkaisut.

Kauppakeskusten perustyyppejä
Kauppakeskusten perustyyppejä. Piirrokset ja tyypittely mukaillen lähdettä: Attoe, Wayne, and Donn Logan. American Urban Architecture: Catalysts in the Design of Cities. Berkeley: University of California Press, c1989.
  • Yksi esimerkki lineaarisesta ostoskeskuksesta on Helsingin Itäkeskus eli Itis. Itiksen tilallinen konsepti voisi olla sanallisesti kuvailtuna pitkä sisäbulevardi, jonka varrella sijaitsee liiketilaa monessa kerroksessa”.
  • Helsingin Forum on puolestaan nodaalinen, eli selkokielellä sanottuna keskusaukion (tai tarkemmin: solmukohdan) ympärille jäsentyvä kauppakeskus. Forumin kauppakeskusta jäsentää “kaikki kerrokset pystysuunnassa läpäisevä aukko, jonka ympärillä liiketilat sijaitsevat”.
  • Kolmas tyhjän tilan (engl. void) tyyppi kadun ja aukion ohella, tai oikeammin välimaastossa, on risteys. Risteys syntyy, kun kaksi katua leikkaavat. Laaja risteys mieltyy puolestaan aukioksi. Kampin kauppakeskusta voi kuvata risteys-typologian avulla: “Kauppakeskuksen sisällä kulkee kaksi pääkatua monessa eri kerroksessa. Liiketilat sijaitsevat sekä pääkatujen varsilla että katujen risteyskohdassa olevan pyöreän aukon ympärillä.”

Nämä kolme perustyyppiä ovat käyttäjälle selkeitä hahmottaa: katu, aukio ja risteys ovat jokaiselle tuttuja kaupunkitilan arkkityyppejä. Tilan arkkityypit ovat verrattavissa geometrisiin peruselementteihin: suoran viivan tai ympyrän voi piirtää monella eri tavalla ja monen värisinä, mutta ne pysyvät silti tunnistettavina – kunhan variaatio perusmuodosta ei ole liian suurta.

Samoin kauppakeskuksen hahmotettavuuteen vaikuttaa se, kuinka uskollisesti niiden tilallinen konsepti noudattaa jotakin ihmisille intuitiivisesti tuttua tilan perustyyppiä.

Kauppakeskukset
Itis keskuskatuineen (vas.), Forum keskusaukioineen (oik.) ja Kampin kauppakeskus keskellä sijaitsevine risteyskohtineen ovat esimerkkejä tyypillisistä kauppakeskustypologioista. Kuvat kauppakeskusten www-sivuilta.

Redin esikuva on sokkeloinen kaupunkitila Italiassa

Intuitiivisen ja ennalta-arvattavan tilallisen perustyypin noudattaminen ei ole mikään itseisarvo, mutta se helpottaa navigointia.

Mitä edellä mainittua perustyyppiä Redi sitten noudattaa?
Ei mitään.

Redi on kaarevien katujen, aukioiden, risteysten ja aukkojen muodostama hybridi, jota suunnittelusta vastanneen arkkitehtitoimiston johtava arkkitehti on verrannut Italian Sienaan.

Kävijät puolestaan ovat verranneet sitä sokkeloon.

Siena n. vuonna 1640
Italialainen kaupunki Siena 1600-luvulla. Kartan on laatinut frankfurtilainen piirtäjä vuoden 1640 tienoilla.
Redi floor 2
Redin 2. kerroksen pohjapiirros. Kuva kauppakeskuksen www-sivuilta.

Redin näkeminen Sienan modernina tulkintana on täysin sallittua. Kyseessä kun ei ole suora jäljennös, vaan lähinnä inspiraation alkulähde.

Kauppakeskuksen konseptin innoittajana toimineeseen keskiaikaiseen italialaiskaupunkiin verrattuna Redistä puuttuvat kuitenkin muun muassa maamerkit, luonnonvalo ja ympäröivä maisema. Näiden puuttuminen on omiaan vaikeuttamaan tilassa orientoitumista. 

  • Maamerkit, kuten kirkontornit, aukiot ja merkkirakennukset, ovat mieleenpainuvia ja kaupunkirakenteessa kauas erottuvia monumentteja. Kulkija muodostaa niiden varaan sisäistä karttaansa kaupunkitilasta.
  • Auringonvalo auttaa kaikkia ihmisiä orientoitumaan suunnistustaidoista riippumatta. Tämän voi huomata esimerkiksi ikkunattomassa kellaritilassa, jossa suuntavaisto katoaa luonnonvalon puuttumisen takia helposti.
  • Ympäröivä maisema auttaa kulkijaa pysymään suunnassa siinä missä maamerkit ja luonnonvalo. Tämän huomaa avomerellä liikuttaessa: veneilijän suuntavaisto katoaa täysin, jos maisemassa ei ole nähtävillä kiintopisteitä.

Sienassa nämä kaikki elementit helpottavat sinänsä varsin sokkeloisessa kaupunkirakenteessa liikkumista.

torre siena
88 metriä korkea torni Torre del Mangia on Sienan keskeinen ja monesta suunnasta erottuva maamerkki. Kuva: Wikipedia. 

Kolmiulotteinen suunnistaminen on aina haastavinta

Sienan ja Redin välillä on silti vielä edellä mainittuja seikkoja periaatteellisempi tilallinen ero: toisin kuin italialaisessa pikkukaupungissa, Redissä liikutaan monessa kerroksessa – suunnistaminen tapahtuu siis sekä vaaka- että pystysuunnassa. Vertikaaliyhteydet, kuten hissit, portaat ja luiskat, edellyttävät käyttäjältä tilan hahmottamista samanaikaisesti sekä tasossa, että eri kerrosten välillä.

Mutkia oikoen voisi sanoa, että siinä missä lineaarisessa Itiksessä liikutaan yksiulotteisesti ja keskiaikaisessa kaupungissa kuljetaan kaksiulotteisesti, Redissä navigoidaan kolmiulotteisesti. Geometrian perusteista johdettava sääntö on se, että jokainen ulottuvuus lisää suunnistamisen haastavuutta eksponentiaalisesti.

Vertikaalista suunnistamista voidaan helpottaa muutamilla nyrkkisäännöillä.

    • Hissit ja portaat sijoitetaan rakennuksen välipohjia puhkovien suurten aukotusten yhteyteen, jotta visuaalinen yhteys kerrosten välillä säilyy.
    • Hissit ja portaat kulkevat katkeamatta kaikkien kerrosten läpi.
    • Eri kerrosten pääreitit sijaitsevat keskenään samoissa kohdissa ja noudattavat yhdenmukaista logiikkaa.

Mikään edellä mainituista periaatteista ei toteudu Redissä erityisen selvästi.

Jotkut Redin hisseistä sijaitsevat suurten välipohja-aukkojen lähettyvillä, toiset eivät. Redin hissit ja portaikot muodostavat epäjatkuvuuskohtia: vain yhdellä Redin hisseistä pääsee kaikkien kerrosten läpi kellarista kattoterassille. Kerrokset ovat keskenään hyvin erilaisia. Tämä johtuu osittain toki metroradasta ja muista ympäristön haastavista reunaehdoista. Osittain kyse vaikuttaisi olevan kuitenkin tietoisista suunnitteluratkaisuista.

Yksi Redin hisseistä nousee enintään kerrokseen 1. asti, toinen kerrokseen 2., kolmas kerrokseen 3. ja neljäs kerrokseen 4. Alimmasta kellarikerroksesta läpi rakennuksen kattoterassille asti pääsee vain yhdellä hissillä. Valokuva kauppakeskuksen infotaulusta.

Redissä ei eksytä, siellä seikkaillaan

“Redi haluaa tarjota sinulle modernin tulkinnan vanhan eurooppalaisen kantakaupungin viehätyksestä. Kaartuvia katuja, polveilevia kujia ja vaihtelevia näkymiä. Intiimejä nurkkauksia ja kulman takaa avautuvia yllätyksiä. Löytämisen iloa ja ihmisen kokoista tunnelmaa. Tervetuloa seikkailemaan.”
– Mainosteksti kauppakeskuksen oranssin opasvihkosen kannessa syyskuussa 2018

Redistä on tehty ilmeisen tietoisesti tilallisesti haastava ympäristö, jos arkkitehdin ja kauppakeskuksen edustajien lausuntoja tai oheista mainostekstiä on uskominen. Se, mitä asiakkaat ovat kuvanneet sosiaalisessa mediassa eksymiseksi, on käsikirjoituksen mukaan seikkailua.

Kyllä, jotkut meistä todella haluavat seikkailla kauppakeskuksissa.

Palmulla tutkittiin vuonna 2010 kauppakeskusasiakkaiden käyttäytymistä, tarpeita ja motiiveja. Tuolloin todentui, että on olemassa yksi tietty käyttäytymisprofiili – kutsumme häntä Tutkimusmatkailijaksi –, joka haluaa kiertää, etsiä, löytää ja inspiroitua. Tutkimusmatkailijat etsivät kauppakeskuksesta virikkeitä ja impulsseja ja ovat valmiita tekemään spontaaneja heräteostoksia. He kammoksuvat steriiliä ja formaalia ympäristöä.

Erityistarpeistaan huolimatta Tutkimusmatkailijalla on silti myös funktionaaliset tarpeet, jotka ajavat kaiken muun ohi.

”Miten toimin?”

”Mistä löydän etsimäni kaupan?”

”Missä on lähin vessa?”

”Miten pääsen ulos?”

Funktionaaliset tarpeet ovat kaikille ihmisille yhteisiä. Palmulla kutsumme näihin tarpeisiin vastaamista riittävän hygieniatason saavuttamiseksi. Vasta perustarpeiden täytyttyä voidaan ihmisille tarjota erityisempiä tarpeita huomioivia palveluita ja elämyksiä – olkoot ne sitten vaikkapa jännittävää seikkailua tai spontaania huvittelua. 

Vessan etsiminen ei ole elämys silloin, kun hätä on todellinen.

Hyvää asiakaskokemusta rakennettaessa perusta on valettava huolella. Kaikki muut elämykset ovat toissijaisia, jos käyttäjän perustarpeisiin ei vastata tyhjentävästi. Kysy vaikka Tutkimusmatkailijalta.

Redissä suunnistaminen on tehty tietoisesti vaikeaksi

”Suunnistus on helppoa kauppakeskuksissa, joissa on suorat käytävät, kuten Sello, jonka me olemme myös suunnitelleet tai Kamppi ja Itäkeskus. Redin lähtökohtana oli, että me emme tee sellaista kauppakeskusta Kalasatamaan, eikä se olisi ollut siihen paikkaan edes mahdollista.”
– Redin pääarkkitehti Pekka Helin Talouselämä-lehdessä

Alkuperäisenä lähtökohtana ei koskaan ollutkaan selkeästi hahmotettavan kauppakeskuksen suunnittelu. Kävijöiden ensireaktioita lukiessa voi havaita, että Redin arkkitehtuuri toimii asetettujen tavoitteiden mukaisesti.

Vasta aika näyttää, osoittautuuko omaperäinen tilakonsepti hulluksi vai kilpailijoistaan nerokkaasti erottautuvaksi.

Erottautuminen markkinoilla on tarpeen, sillä taistelu asiakkaista tulee kovenemaan entisestään sekä pääkaupunkiseudulla vallitsevan poikkeuksellisen kauppakeskusbuumin että etenkin nettikaupan voimakkaan kasvun myötä.

Kuluttajat äänestävät jaloillaan.

Osallistu keskusteluun Twitterissä: @Palmu_Finland.

Kirjoittaja Putte Huima on tilasuunnittelun ja monikanavaisten konseptien rajapinnassa viihtyvä palvelumuotoilija.

Palmun alla: Podcast teknologiasta, muotoilusta ja ihmisistä

Palmun alla -podcast käynnistyy syksyllä 2018 – mitä onkaan luvassa ensimmäisellä kaudella?

Syksyllä 2018 pääsen ensimmäistä kertaa jakamaan ajatuksiani podcastin kautta – innostavaa ja jännittävää! Blogitekstiä voi hioa ikuisesti, mutta äänityksessä ollaan livenä. Minulle podcastissa ollaan lähempänä improvisaatiota kuin viimeisilleen viritettyä tuotanto-organisaatiota. Tätä elämänläheisyyttä tässä mediassa rakastan.

Podcastit ovat myös hyvin henkilökohtainen media: kuuntelija kutsutaan lähelle, samaan pöytään keskustelijoiden kanssa. Samalla kuuntelijana voin kulkea omaa tietäni. Helsingin pyöräteillä voin seurata keskustelua missä tahansa maailmaa ja siksi niille on helppoa löytää aikaa siinä missä kirjat jäävät lukematta. Podcast on tulevaisuuden media.

Ajattelu kasvaa dialogissa

Filosofiamme podcastissa nojaa verrattain yksinkertaiseen periaatteeseen: ajattelu kasvaa keskustelun kautta. Minulle se tarkoittaa sitä, että keskustelun aikana parhaimmillaan tapahtuu jotain todella ihmeellistä. Sen aikana luodaan uutta, löydetään piileviä näkökulmia.

Kun kutsumme ohjelmaan mukaan vieraita, kyseessä ei olekaan haastattelu vaan luomisprosessi. Ennen nauhoitusta tunnustelemme kanssakeskustelijani Maria Niemen kanssa aihetta, mutta emme voi tietää, mihin keskustelu meidät johdattaa. Haluamme välittää tämän yhdessä etsimisen ja ajatusten haastamisen kuulijoille.

Podcastin teemaksi on valittu tarkoituksellisesti laaja ja moniulotteinen ilmiö, jota me Palmussa pohdimme yhä enemmän sen jälkeen kun olemme tulleet osaksi Solitaa: miten ihmiset muuttuvat ja muuttavat maailmaa yhdessä teknologioiden kanssa.

Näin monimutkaisen aiheen äärellä ei edes ole mahdollista tarjota valmiiksi pureksittua tietoa tai suoria vastauksia. Sen sijaan tarkoitus on herätellä, aktivoida ja inspiroida ajattelua tuomalla esiin ilmiön moninaisuus ja rikkaus. Teeman laajuus pitää tutkimusmatkailijoiden ajattelun uteliaan kirkkaana.

Tässä koko projektissa on kyse siitä, että haluamme jakaa Palmun tavan lähestyä ongelmia. Se tiivistyy keittiöömme, jossa ajatuksia yhdessä sparrataan. Yhteistyön ohella Palmun ajattelulle ominaista on tasapainottelu: jalat maassa, katse horisontissa; kaikki ovat avoimia oppimaan kunnioittaen omaa ja muiden osaamista. On hienoa päästä dokumentoimaan tätä prosessia.

Näkökulmien avaajat

Keskustelun kauneus piilee sen yllättävyydessä, mahdollisuudessa syttyä uudeksi ajatukseksi. Tämä tarvitsee polttoainetta. Kutsumme jokaiseen jaksoon mukaan vieraan useimmiten Solitan ulkopuolelta. Etsimme ajattelijoita, suunnittelijoita ja keskustelijoita laajasti elämän eri kentiltä tuomaan näkökulmansa peliin.

Antaisitko tietoturva-asiantuntijan tehdä selvitystyötä digitaalisesta identiteetistäsi? Emme mekään: siinä missä ihmiset unohtavat, internet muistaa. Ensimmäisessä jaksossa sukellamme pohtimaan Solitan oman, herskyvän tietoturva-asiantuntija Iiro Uusitalon kanssa sitä, mitä jälkiä meistä digitaaliseen maailmaan jää – halusimme sitä tai emme.

Toisessa jaksossa siirrymme oppimisen kentälle. Digitaalisuus on vapauttanut tiedon kaikille, eikä se enää ole minkään ammatin erityisoikeus. Mihin vapaan, loputtoman tiedon äärellä enää tarvitaan yliopisto-opetusta? Kutsuimme keskusteluun Aalto-yliopistossa IDBM-ohjelmassa (International Design Business Management) vierailevan apulaisprofessori Miikka J. Lehtosen.

Kolmannesta jaksosta lähtien kutsumme kuuntelijat yhä aktiivisemmin mukaan keskusteluun. Esittelemme jakson vieraan sosiaalisessa mediassa ennen äänitystä ja tarjoamme kaikille mahdollisuuden esittää kysymyksiä. Näistä nostamme kolme kutkuttavinta teemaa keskusteluun. Kaudella aiheina ovat esimerkiksi millaista on digitaalinen terveydenhuolto, mitä keinoäly voi tarjota meille, ja pelaammeko me pelejä – vai pelit meitä.

Palmun alla
Podcast teknologioista ihmisten äärellä

Kausi 1, syksy 2018
5.9.2018 Teaser – Kuunneltavissa nyt!
10.9.2018 Jakso 1 – Digitaalinen identiteetti, vieraana Iiro Uusitalo
19.9.2018 Jakso 2 – Tulevaisuuden oppiminen, vieraana Miikka J. Lehtonen
10.10.2018 Jakso 3 – Yhteisö 2.0, vieraana Pauliina Seppälä
31.10.2018 Jakso 4 – Mobiilimindfulness, vieraana Outi Hilgert
13.11.2018 Jakso 5 – Nudging the public, featuring Pelle Hansen

www.palmunalla.fi

Osallistu keskusteluun Twitterissä #palmunalla ja myötävaikuta ajatteluun!

Juontajakaksikko Maria Niemi ja Lauri Lukka

Mistä me puhumme, kun puhumme Business Designista?

Palvelumuotoilu tai muotoiluajattelu (‘service design / design thinking’) ovat siitä hauskoja, että ne taipuvat moneen. Viime vuosien hype-sana on monen mielessä jo hieman kulahtanut (ja alan sisälläkin riittää kriittisiä tekstejä), mutta kokemuksemme on osoittanut, että muotoiluajattelun ytimessä on paljon arvokasta, josta pitää kiinni. Vuosi vuodelta Palmun projektien pääpaino onkin siirtynyt yhä isompien liiketoiminnallisten kysymysten ratkaisemiseen, ja palvelumuotoilun rinnalla puhumme nykyään liiketoiminnan muotoilusta eli alan termein Business Designista.

Business Design keskittyy yrityksen liiketoiminnan kehittämiseen asiakaslähtöisesti

Liiketoiminnan näkökulman tulisi aina olla palvelukehityksen ytimessä asiakasarvon* rinnalla. Liiketoiminnan suunnittelijoina emme ole unohtaneet perinteisiä analyyttisia menetelmiä, numeronmurskausta tai excel-labyrintteja, mutta tuomme yhtälöön lisää realismia asiakasymmärryksellä ja kokonaisuutta todentavilla kokeiluilla. Tulevaisuuden kilpailuetu rakennetaankin empiirisellä ymmärryksellä numeroiden ja datan takana.

Business Designerit tarttuvat haasteisiin analyyttisella mindsetilla, mutta suunnittelijan elkein. Täydennämme asiakasymmärrys- ja suunnittelijaduon trioksi – katsomme palvelukehitystä liiketoiminnan näkökulmasta. Oivallukset syntyvät kun yhdistämme analyysit empiiriseen ymmärrykseemme markkinasta sekä yrityksen liiketoiminnan rakenteista. Kannattavan liiketoiminnan takana on aina kaksi joukkoa ihmisiä: niitä, jotka kuluttavat arvoa tuottavia palveluita sekä niitä, jotka osaavat muuttaa asiakasarvon liiketoiminnaksi. Ilman asiakasarvoa ei ole liiketoimintaa – ja Business Designer haluaa ymmärtää molemmat.

Hyvät Business Designerit eivät millään mahdu yhteen muottiin…

… mutta selkeitä yhdistäviä tekijöitä löytyy muutamia. Liiketoiminnallista yleissivistystä on kertynyt joko aiemmasta liiketoimintavastuusta, johdon konsulttina tai koulun penkkiä kuluttamalla. Numerot eivät aiheuta rimakauhua ja looginen päättelykyky on rautaa. Vastapainoksi Business Designerilla on kuitenkin luontainen kiinnostus ihmisiin ja ilmiöihin aina yksittäisestä kuluttajasta komplekseihin markkinailmiöihin asti, sekä luovuus ja avoimuus suunnitella ratkaisuja. Suunnittelijan tavoin Business Designer ei rakentele täydellisiä mallinnuksia omassa datakammiossaan, vaan kokeilee ja validoi ideoita hypoteesi kerrallaan.

Meillä Palmussa Business Designer tekee projekteja osana eri alojen osaajista koottua suunnittelutiimiä. Kaikilla on vapaus ja vastuu omasta työstään, emmekä usko hierarkian tai valmiiden sapluunojen lisäävän lopputuloksen laatua. Edellytämme ajattelua parhaiden käytäntöjen ja benchmarkien ulkopuolelta, niitä kuitenkaan unohtamatta. Tukenamme on Palmun monialainen työyhteisö sosiologeista UX-suunnittelijoihin, joka haastaa meitä kehittämään omaa osaamistamme ja työtämme. Parhaan lopputuloksen ja yhteistyön takana on molemminpuolinen arvostus ja yhteinen halu ratkaista yhä haastavampia ongelmia.

*Asiakasarvolla tarkoitamme sitä arvoa, minkä palvelun ostaja tai käyttäjä palvelusta saa.

Kirjoituksen takana ovat Business Designerimme Jaakko Luomaranta ja Tiina Korvenoja. Jos sinusta tuntuu, että meillä voisi olla yhteistä – etsimme suunnittelija yhteisöömme parhaillaan uuden rakentamisesta innostuvia Business Designereita. Haku on auki huhti-toukokuussa 2018.

AI:n pimeä puoli ja salaliittoteoria

Teen tällä hetkellä työkseni koneoppivaa asiakaskokemusta. Tiimissäni suunnitellaan ja toteutetaan sovelluksia, joissa algoritmeillä päätellään mitä yksittäinen asiakas haluaa tai tarvitsee seuraavaksi. Sovellukset oppivat asiakkaiden käyttäytymisestä ja ehdotukset asiakkaille paranevat jatkuvasti sekä asiointitilanteissa että silloin kun asiakkaiden profiileja vertaillaan toisiinsa. Pysähdyin miettimään tekemisen moraalista vastuuta.

Facebook on ollut polttopisteessä jo pitkään algoritmeistä, jotka priorisoivat käyttäjille sisältöjä. Facebookilla on mahdollisuus muokata ihmisten ajattelutapaa ja sitä kautta käytännössä koko maailmaa.

Tämä on vastuu, jota Facebook ei todennäköisesti halua tai johon sillä ei ole valmiuksia. Algoritmit Facebookilla kirjoitetaan lähtökohtaisesti käyttäjämäärien ja vietetyn ajan maksimoimiseksi ja sitä kautta kasvattamaan mainostuloja. Sivutuotteena Facebook vaikuttaa siihen, mitä uutisia luemme, kenen elämää seuraamme ja väistämättä muokkaa ajatteluamme halusimme tai emme.

On vähintäänkin mielenkiintoista, että ihmiskunnan historian yhden suurimman median päätoimittajan ja moraalinvartijan virkaa hoitavat mainosalgoritmit.

Youtube, aikamme suurin radikalisoija

Luin kirjoituksen, jossa eräs tutkija oli testannut Youtube:n algoritmejä. Tutkija perusti uusia tilejä ja katsoi puhtailla tileillä videoita eri aiheista ja seurasi mitä videoita youtube esittää automaattisesti kun video loppuu. Yhteenvetona testeistä tutkija totesi, että youtube on aikamme suurin radikalisoija.

Jos esimerkiksi katsot videoita maahanmuutosta, algoritmi hakee koko ajan radikaalimpia videoita kiinnostuksen säilyttämiseksi. Jos siis aloitat videolla maahanmuuttajien työllistymisestä päädyt hetken päästä katselemaan äärioikeiston tuottamaa sisältöä. Jälleen kysymys on mainostulojen maksimoinnista koneoppimisen kautta. Lopputuloksena kuitenkin se, että ääri-ilmiöt saavat enemmän huomiota kuin koskaan.

https://mobile.nytimes.com/2018/03/10/opinion/sunday/youtube-politics-radical.html?referer

Siinä missä Facebook ja Google tekevät moraalisesti kyseenalaista toimintaa tahattomasti, löytyy useita esimerkkejä moraalittomasta toiminnasta, joka on tahallista.

Cambridge Analytica ja salaliittoteoria


Tällä hetkellä kuuma keskustelunaihe on Cambridge Analytica ja ihmisten äänestyskäyttäytymisen manipulointiin käytetyt 50 miljoonaa Facebook asiakasprofiilia. Aiheesta on selvinnyt muutakin: https://www.hs.fi/talous/art-2000005610811.html?ref=rss
Sama taho on vaikuttanut merkittävästi sekä Trumpin valintaan, että Brexitiin paitsi taloudellisesti, niin myös toiminnallisesti.

Hyvä kysymys on, miksi toimijat, jotka omistavat Cambridge Analytican lisäksi yhden maailman suurimmista hedge fund -yhtiöistä, Reneissance Technologyn, haluavat Trumpin presidentiksi ja Englannin eroon eurosta. Haluavatko he itse asiassa niin paljon, että riskeeraavat rahaa ja mainettaan ”all in” tyyppisesti? Renessaincen rahastojen arvo on 84 miljardia dollaria ja keskimääräinen vuosituotto on noin 30% vuodessa. Kaikki sijoitukset tehdään koneilla ennakoivan analytiikan avulla.

Tässä tuleekin päivän salaliittoteoria: Hedge fundit elävät volatiliteetista ja Renessaincen oma sijoitusportfolio on liian iso markkinaan, jossa ei ole riittävästi volatiliteettia. Jos on tarpeeksi volatiliteettia, algoritmit kyllä takovat rahaa. Trumpin presidenttiys ja brexitin toteutuminen isoillakin riskeillä ovat perusteltuja tästä näkökulmasta.

Kysymys kuuluukin, että mitä pitää tapahtua seuraavaksi, jotta markkinaan saadaan riittävästi säpinää? Joku sotilaallinen isompi konflikti?  Jos tämä pitäisi paikkansa kysymys kuuluu:

Kuinka pelottava olisi taho, jolla on 84 miljardia dollaria, maailman parhaat algoritmien kirjoittajat ja moraali kun belsebuubilla?

Olen optimisti ja ajattelen, että väistämätön kehityskulku on se, että yritykset optimoivat asiakkaan kokemaa arvoa lyhytnäköisen myynnin maksimoinnin sijaan. Varsinkin Euroopassa, jossa GDPR suojaa kuluttajia. Samaten se, että että koneoppimista käytetään asiakaskokemuksen kehittämiseen mainonnan sijaan ohjaa parempaan lopputulokseen. Silti olen varma, että törmäämme samankaltaisiin moraalisiin ongelmiin ja kaikkien, jotka kirjoittavat algoritmejä pitää kantaa vastuu niiden vaikutuksista.

Miten uudenvuodenlupaukset liittyvät palvelumuotoiluun?

Vuoden vaihtuminen on lupausten aikaa. Itsekin lupasin vähentää sosiaalisen median käyttöä ja lukea enemmän kirjoja.

Lupaukset voivat kuitenkin helposti unohtua, koska niiden toteuttaminen vaatii meitä omaksumaan uusia tapoja, mikä taas ei olekaan aivan niin helppoa.

Miksi hyvien aikomusten muuttaminen teoiksi on sitten niin vaikeaa?

Ajatusvinoumat häiritsevät päätösten tekemistä

Psykologi ja taloustieteen nobelisti Daniel Kahnemanin mukaan erilaiset ajatusvinoumat häiritsevät rationaalisten päätösten tekemistä. Ajatusvinoumat ovat ajattelun oikopolkuja, jotka auttavat meitä tekemään päätöksiä nopeammin, ilman tarkempaa harkintaa. Ne voivat kuitenkin myös ohjata meitä käyttäytymään etujemme vastaisesti.

Ajatusvinoumat esimerkiksi vaikeuttavat niiden valintojen tekemistä, joiden hyödyt näkyvät vasta myöhemmin: eläkesäästäminen tuntuu kaukaiselta, jos työvuosia on vielä paljon jäljellä ja terveellisen ruoan syöminen tuntuu hankalalta, koska houkutuksia on helposti tarjolla.

Tuuppaamalla kohti uusia tapoja

Tahdonvoima ja tavoite eivät usein yksin riitä, vaan tarvitsemme ulkopuolista ohjausta tai pehmeää ”tuuppaamista” (eng. nudge).

Tuuppauksella on tutkitusti saavutettu merkittäviä hyötyjä erityisesti julkisella sektorilla. Esimerkiksi niissä maissa, joissa elinluovutukselle annetaan oletuksena lupa, elinluovutus on yleisempää. Olennaista on, että ihmisten valinnanvapautta ei rajoiteta, vaan heitä kannustetaan ja parempien valintojen tekemistä helpotetaan.

Olisi hienoa nähdä yhä useampien yritysten tuuppaavan ihmisiä parempien tapojen äärelle. Ostamista ja maksamista helpotetaan jatkuvasti, mutta ihmisiä voisi kannustaa myös esimerkiksi säästämään ja sijoittamaan enemmän. Tai liikkumaan ja syömään terveellisemmin. Yritykset voisivat myös ohjata ihmisiä tekoihin, jotka säästävät ympäristöä.

Tuuppausta voisi soveltaa enemmän myös organisaatiokulttuurin uudistamiseen. Esimerkiksi yhteinen, viihtyisä keittiötila tuo ihmisille mahdollisuuksia kohtaamisille sekä ajatusten ja ideoiden jakamiselle.

Digipalvelut tuuppaajina

Digitaalisia palveluita voidaan rakentaa niin, että ne ohjaavat ihmisiä kohti uusia tapoja. Palmun kehittämä Stairforce on hyvä esimerkki välietappien merkityksestä – kerralla ei tarvitse kiivetä avaruuteen, vaan onnistumisen iloa voi saada pienemmästäkin askelmäärästä ja kavereiden kanssa kilpailemisesta.

Applikaatiot voivat tuupata parempiin valintoihin, mutta usein ne eivät yksinään riitä tapojen pysyvään muuttamiseen. Digitaalisten palveluiden lisäksi huomionarvoisia ovat myös fyysinen ja sosiaalinen ulottuvuus, joiden vaikutusta tavoitteen saavuttamiseen ei kannata aliarvioida. Esimerkiksi säännölliset tapaamiset valmentajan tai ryhmän kanssa ovat hyvä lisä treenisovelluksen oheen.

Uudenvuodenlupauksista pysyviä tapoja

Palvelumuotoilulla voidaan vaikuttaa siihen, että uudenvuodenlupaukset kehittyvät pysyviksi tavoiksi. Vuonna 2018 haluan nähdä uusia palveluita, jotka tukevat ihmisiä arjen valintatilanteissa ja auttavat heitä voimaan paremmin.

Haluan myös pitää kiinni omasta lupauksestani vähentää sosiaalisen median käyttöä ja lukea enemmän kirjoja. Tuuppasin itseäni poistamalla sosiaalisen median sovellukset puhelimesta ja laittamalla ne kirjat esille, jotka aion lukea seuraavaksi. Nähtäväksi jää, miten lupaus toteutuu. Someen pääsee onneksi selaimellakin.

Lukuvinkkejä aiheeseen liittyen

Ajatusvinoumista voi lukea lisää esimerkiksi Kahnemanin kirjasta Thinking, Fast and Slow (2011).

Tuuppaamisesta puolestaan kertoo Richard Thalerin ja Cass Sunsteinin kirjasta Nudge (2008).

Osallistu keskusteluun Twitterissä: @Palmu_Finland.

Jonna Saarinen on kansantaloustiedettä opiskellut palvelumuotoilija, joka ei usko ihmisen olevan rationaalinen oman hyvinvointinsa optimoija. Häntä motivoi ratkaisujen löytäminen isoihin ja pienempiinkin haasteisiin.

 

Vinkkejä tenniskentältä suurille, vanhoille ja hitaille  

Joskus harrastuksissa oppii jotain, mitä voi hyödyntää yrityselämässäkin.

Olen viime aikoina pelannut tennistä teinejä vastaan, ja noista kokemuksista on syntynyt ajatuksia siitä, kuinka suuri ja vanha (yritys) voi kilpailla pienen, nopean ja innokkaan (startupin) kanssa.

Harrastin aikanaan juniorina tennistä. En ollut mikään huippu, mutta vuosien harjoittelu kuitenkin tallensi klassiset Rod Laver -peruslyönnit selkäytimeeni. Opiskelun ja muiden kiireiden vuoksi pelaaminen jäi sitten 20 vuodeksi.

Muutama vuosi sitten sain poikani innostumaan tenniksestä, ja hän alkoi ekaluokkalaisena pelata starttitason tenniskilpailuja. Ajattelin, että isän esimerkki voisi olla innostavaa, joten keräsin rohkeuteni ja ilmoittauduin aikuisten kilpailuihin.

Kokemus oli aikamoinen shokki. En ollutkaan enää se takavuosien urheilullinen haastaja vaan vanha kehäkettu. Juuri sellainen dinosaurus, joita olin aikanaan juniorina kaatanut.

Tenniksessä kilpailut jaetaan pelaajien tason mukaan luokkiin: A-luokassa pelaavat Suomen mestarit ja E-luokassa harrastajat. Omassa C-luokassani pelaa karkeasti kahdenlaisia pelaajia: itseni kaltaisia kokeneita aikuisia tai nousevia junioreita. Aikuisia vastaan pelaaminen on aika suoraviivaista, mutta junnut ovatkin jo toinen juttu.

Muutaman tuskallisen tappion jälkeen oli pakko ottaa järki käteen ja miettiä joku strategia.

Yleensä vastaan tulee 13-vuotias, joka näyttää pikkulapselta. Mutta ulkonäkö hämää hän on yleensä pelannut tennistä viiden vuoden ajan 10 tuntia viikossa ammattilaisten valmentamana. Junnut ovat nopeita, taitavia, täynnä intoa ja mikä pahinta: he eivät väsy ikinä. Muutaman tuskallisen tappion jälkeen oli pakko ottaa järki käteen ja miettiä joku strategia.

Miten voitan nuoremman ja ketterämmän?  

Vaikka alkulämmittelyssä juniori voi vaikuttaa voittamattomalta, heidän yleisin heikkoutensa – ja vahvuutensa – on, että he eivät paljoa mieti. He pelaavat omaa tuttua peliään ja hermostuvat helposti, jos se ei tuota haluttua tulosta. Heidän voittaminen on mahdollista, jos tuon pelin saa rikki. 

Henkinen yliote

Yksi strategia on lyödä luu kurkkuun heti alussa. Isompana pelaajana syötän kovempaa kuin he, ja minulla on paljon ulottuvuutta verkolla. Iso peli saattaa saada vastustajan luulemaan sinun olevan tosi kova, jolloin hän alkaa lyödä epätoivoisia lämäreitä. Strategian ideana on saada vastustaja yrittämään lyöntejä, joita hän ei oikeasti osaa. Kyse on hämäyksestä: jos todella osaisin pelata tällaista peliä, olisin A-luokassa. Jostain syystä tämä strategia toimi paremmin aikuisia vastaan, juniorit se saa vain pelaamaan entistä paremmin. 

Tarjoa hirttonarua

Paremmin vastustajan pelin saa rikkomalla hänen itseluottamuksensa. Ja mikään ei tee sitä tehokkaammin kuin tyhmä virhe. Lyö helppo pallo junnun heikommalle puolelle, pelasta junnun siitä lyömä pallo nurkasta taas helppona takaisin ja toivo, että hän lyö sen ulos. Jos lyö, anna samanlainen helppo uudestaan. Homma ratkeaa viidellä pallolla. Jos hän lämää ne itsevarmasti läpi, olet pulassa. Mutta, jos edes 3 epäonnistuu, matsi hoituu tönimällä palloja takaisin juniorin räiskiessä niitä pitkin sivuseiniä.

Kohtele aikuisena

Lapsen kasvuun kuuluu kaikenlainen häröily. Niinpä kentälläkin tapahtuu kaikenlaista. Ja itsekin isänä siihen haluaisi suhtautua ymmärryksellä. Mutta monet tempuista antavat etua kisatilanteessa ja ovat oikeastaan epäurheilijamaista käytöstä. Pienet ovat todella vaarallisia vastustajia, heille ei tule antaa enempää vapauksia kuin muillekaan vastustajille. Muuten tulee noutaja. 

Hyödynnä vahvuutesi ja kierrä heikkoutesi

Nuorena olin tosi kiinnostunut siitä, mitä muut ajattelivat pelistäni. Tavoitteena oli pelata hienoa tennistä. Nyt tyylipisteet eivät enää kiinnosta. Itselläni yhden käden klassinen rysty karkailee turhan usein, joten en käytä koko lyöntiä ollenkaan. Tuuppaan jotain kummallista venkuraa tai kierrän kämmenelle. Näyttää hassulta, mutta tuo pisteitä. Sitä lyödään, millä voittaa.  

Positiivisuus

Pelikaveri kehotti kerran minua pitämään pelissä hauskaa. Sen olisi voinut ottaa kohteliaisuutena, mutta se oli taktinen neuvo: omat eleet vaikuttavat suoraan omaan tunnetilaan. Yksinkertainen hymy huijaa kehoa, että asiat ovat hyvin, mikä vapauttaa endorfiineja. Se taas vähentää kouristuksenomaista puristusta mailasta ja pallot alkavat taas putoilla sisään. Nelinpelissä vitsejä vääntävä pari tuppaa voittamaan. Vitsit tulevat ennen voittoa, ei päinvastoin. 

Omat eleet vaikuttavat suoraan omaan tunnetilaan.

Samoja oppeja voi kokeilla myös työ- ja yrityselämässä. Startupeilla ja perinteisillä yrityksillä on molemmilla omat vahvuutensa, joita kannattaa kunnioittaa menestyäkseen.

Ja jos niistä ei ole apua, kannattaa muistaa tärkein havaintoni: joskus vastaan tulee parempi kaveri. Nuorena vielä ajattelin, että kaikki vastaantulevat pitäisi kyetä voittamaan. Nyt kuitenkin tiedän, että joskus kannattaa vain keskittyä nauttimaan niistä palloista, joissa itse onnistuu. Urheilussa parempiensa seuraaminen on myös loistava tapa oppia uutta, mitä ei kannata unohtaa yrityselämässäkään. Matka on tärkeämpi kuin tulos.

Osallistu keskusteluun Twitterissä: @Palmu_Finland.

Antti Koskinen on palvelumuotoilija ja kehitystyön vetäjä. Hän etsii työkseen ja harrastuksenaan selittäviä rakenteita ja teorioita kaikkialta.

Asiakaslähtöisyys – sanahelinästä arjen todellisuudeksi

”Kyllä me teemme asiakastutkimusta: kerran vuodessa lähetämme kaikille asiakkaillemme asiakaskyselyn! Olemme todella asiakaslähtöinen yritys!”

Jos yritysjohtoa kuuntelee, niin kaikki yritykset ovat nykyään asiakaslähtöisiä. Yhä useammalla tämä lukee strategiassa asti. Ollaan oman asiakkaan kumppaneita, luotettuja neuvonantajia, erinomaisen asiakaskokemuksen tarjoavia toimittajia tai asiakkaan keskiöön laittavia uudistajia.

Tästä huolimatta, kun kysymme, keitä yrityksen asiakkaat ovat, mikä heille luo arvoa ja millaisia ongelmia he kohtaavat, palaveripöydän ääressä on usein hiljaista. On aivan tyypillistä, ettei koko tilaajamme projektitiimissä ole yhtäkään henkilöä, joka olisi ikinä jutellut asiakkaan kanssa.

On aivan tyypillistä, ettei koko tilaajamme projektitiimissä ole yhtäkään henkilöä, joka olisi ikinä jutellut asiakkaan kanssa.

Usein strategiassa mainittu asiakaslähtöisyys tarkoittaa todellisuudessa sitä, että asiakas on läsnä vain palaverihuoneessa istuvan projektitiimin ajatuksissa. Tällöin vaarana on, että ratkaistavat asiakkaan ongelmat alkavat epäilyttävästi muistuttaa projektitiimin itsensä kokemia haasteita.

Palveluita suunnitellessa puhutaan kyllä asiakkaista, mutta asiakkaan kuuntelemisen sijaan pelataan oletuksilla ja mielikuvilla. Asiakastietoakin kerätään lähinnä segmenteistä ja ennemmin raportointia kuin suunnittelua varten.

Hieman uskaliaammilla oikeat asiakkaat ovat kuvioissa mukana: heitä lähestytään vuosittaisin kyselyin tai he pääsevät osallistumaan käytettävyystesteihin. Asiakkaan ääni siis kuuluu – mutta mistä annamme hänen puhua? Entä ymmärrämmekö, miksi hän vastaa niin kuin vastaa?

Asiakaskyselyistä kerätty ymmärrys on tyypillisesti yleismaailmallista, yhteismitallista ja jää herkästi irralliseksi palvelukehityksestä. Käytettävyystesteissä taas saamme kyllä selville, että digipalvelun navigaatiossa on korjattavaa, mutta käykö ilmi, tulisiko kyseistä palvelua ylipäätään rakentaa?

Asiakaskyselyistä kerätty ymmärrys jää herkästi irralliseksi palvelukehityksestä.

Palvelumuotoiluprojekteissa nämä ongelmat taklataan ottamalla asiakas mukaan alkumetreiltä asti. Asiakas siis pääsee kertomaan ja kuvailemaan, miten hän tällä hetkellä toimii, millaisia ongelmia hän kohtaa, mikä on hänelle arvokasta ja mitä hän tavoittelee – sekä ennen kaikkea, miksi.

Tämän ymmärryksen rakentaminen suunnittelun osana on korvaamatonta, sillä tällöin opit ja oivallukset liittyvät kontekstiin ja johtavat päätöksiin: turha palvelu voidaan jättää tekemättä ja epämääräiselle kokonaisuudelle voidaan löytää todellinen kärki.

Yksittäiset palvelumuotoiluprojektit kaipaavat kuitenkin tuekseen jatkuvaa asiakkaan pulssin seurantaa. Vasta tällöin yritys voi todella tehdä pidemmän tähtäimen linjauksia asiakaslähtöisesti. Jatkuvan dialogin ja siihen pohjautuvien täsmäprojektien yhdistelmä tekee asiakaslähtöisyydestä arjen todellisuutta sanahelinän sijaan.

Jatkuvan dialogin ja siihen pohjautuvien täsmäprojektien yhdistelmä tekee asiakaslähtöisyydestä arjen todellisuutta sanahelinän sijaan.

Mitä suurempi organisaatio, sitä vaikeampi hyppy suoraan syvään päähän on. On jäykkiä rakenteita, siiloja, budjetteja ja IT-ongelmia – ja nämä kaikki ovat täysin ymmärrettäviä haasteita.

Kehotan kuitenkin pohtimaan, miten voisitte yrityksenä ottaa askeleen nykyiseltä asiakaslähtöisyyden tasolta seuraavalle. Mitä konkreettista voisitte tehdä, jotta asiakaslähtöisyys ei olisi vain hieno sana strategiassa vaan todellista toimintaa arjessa?

Osallistu keskusteluun Twitterissä: @Palmu_Finland.

Tiina Toskovic on palvelumuotoilija, jonka sydän sykkii loppuasiakkaiden käyttäytymisen, tarpeiden ja ongelmien ymmärtämiselle.

Palvelumuotoilu on positiivista kasvatusta

Palvelumuotoilun onnistuminen vaatii palvelumuotoilijalta taitoa kasvattaa empatiaa, armollisuutta ja turvallisuuden tunnetta.

Aloitin tämän syksyn paitsi uutena palvelumuotoilijana Palmussa myös osallistujana positiivisen kasvatuksen kurssilla. Kurssilla sain opetella samaa mitä monet päiväkotilaiset ja koululaisetkin: tunnistamaan omia luonteenvahvuuksiani, kehittämään optimismia ja kykyä selviytyä vastoinkäymisistä, ratkomaan ristiriitatilanteita empatian kautta sekä luomaan turvallista yhdessä olemisen ilmapiiriä.

Työssäni Palmussa törmään usein samaa arvomaailmaa henkiviin työelämän trendeihin ja tutkimustuloksiin kuin positiivisen kasvatuksen kurssilla:

  • Empatia on palvelumuotoilun ytimessä, mutta tutkimus on osoittanut empatian kasvattavan myös johtajuutta, asiakastyytyväisyyttä ja tuottavuutta työpaikoilla.
  • Myötätunto ja myötäinto. Esimerkiksi Co-Passion-hanke, jossa Anne-Birgitta Pessi ja meillä Solita Meeting Pointissakin puhunut Anna Seppänen tekevät tutkimusta, julistaa myötätunnon ja myötäinnon merkitystä töissä ja luovassa ongelmanratkaisussa.
  • Googlen Julia Rozovskyn johtama Project Aristotle nosti menestyneimpien tiimien tärkeimmäksi yhteiseksi nimittäjäksi tiimeissä vallitsevan psykologisen turvallisuudentunteen.

Monet meistä nyt työikäisistä ovat käyneet läpi päiväkoti- ja koulupolun, ehkä myös kotikasvatuksenkin, jossa ei tunnettu positiivisen kasvatuksen oppeja. Opettajat ja vanhemmat olivat auktoriteetteja, jotka ohjasivat oppimista käyttämällä punakynää kannustuksen sijaan. Kasvatuksessa oli jäljellä paljon behavioristisia piirteitä, ja rikkomuksista rangaistiin jälki-istunnolla.

Monet vanhat toimintatavat olivat omiaan ruokkimaan epävarmuutta, epäonnistumisen pelkoa ja häpeää.

Nykyisen työelämän vaikeat tilanteet ruokkivat näitä tunteita entisestään; määräaikaisuuksien ja koeaikojen aiheuttama epävarmuus, yt-neuvotteluiden lietsoma pelko tai yhdestäkin epäonnistumisesta seuraavat potkut.

Onko siis ihme, että monet tekevät työtehtäviään jatkuvassa suojavalmiudessa, valmiina puolustamaan omaa minuuttaan ja työpaikkaansa?

Palvelumuotoilijoina tuomme kollegoideni kanssa usein asiakkaillemme totutusta poikkeavaa tapaa ajatella ja toimia. Tapaa, jossa luotetaan empatiaan ja käyttäjien tarpeiden ymmärtämiseen. Tapaa, joka pohjautuu ketterään virheistä oppimiseen ja jatkuvaan kehittämiseen. Tapaa, joka pohjautuu sen myöntämiseen, että osa hypoteeseistamme on vääriä ja osa ideoistamme ei kestä edes ensimmäistä kohtaamista oikeiden käyttäjien kanssa.

Tekemämme asiakasymmärrystyön tuloksena ehdotamme useimmissa projekteissa muutoksia palveluihin, jotka joku on ”sydänverellään” luonut ja joista joku on ammattiylpeydellään henkilökohtaisesti vastuussa.

Ehdotamme muutoksia, joiden toteuttaminen vaatii monelta työntekijältä muutoksia heidän arkeensa ja tapoihinsa. Kohtaamme siis usein ihmisiä suojavalmiudessa ja valmiina muutosvastarintaan.

Jos haluamme onnistua palvelumuotoiluprojektissa, meidän on vietävä mukanamme asiakkaiden luokse empatiaa, armollisuutta, myötäintoa ja luotava turvallinen ideointi- ja kokeiluympäristö.

Positiivisesta kasvatuksesta tutut keinot ovat siis keskiössä palvelumuotoilijan arjessa, koska ne auttavat avaamaan tilanteen, kun epävarmuus, häpeä tai pelko nostavat meidät työelämässä suojavalmiuteen.

Millä keinoilla sinun työpaikallasi osoitetaan empatiaa ja lisätään psykologista turvallisuudentunnetta?

Jatka keskustelua Twitterissä: @Palmu_Finland.

Kirjoittaja on Liisa Kontio, palvelumuotoilija, jolla on liki 10 vuoden kokemus käytettävyydestä ja digikonseptoinnista ja puolet lyhyempi kokemus positiivisen vanhemmuuden opettelusta.

 

Ei ihminen tai kone – vaan ihminen ja kone

Onko ihminen tulevaisuudessa turha? Maailma on mullistuksen keskellä, ja reaktiona siihen on usein hätähuuto. Huolet eivät ole aiheettomia, sillä kyse on valtavasta muutoksesta.

Suurimmasta agraariyhteiskunnasta teollistuneeseen yhteiskuntaan siirryttyämme. On normaalia olla levoton tilanteessa, jossa oma työpaikka saattaa kadota ilman varoitusta. Huoli oli aito, kun tehdas siirtyi Kiinaan. Mutta nyt saatammekin olla tilanteessa, jossa sama tehdas on palaamassa takaisin.

Tulevaisuuden teknologisessa kehityksessä, tekoälyssä ja automatisaatiossa, on valtavasti mahdollisuuksia uudelle. Se on kuitenkin osattava hyödyntää.

Osaisimmeko paketoida esimerkiksi Pisa-tuloksia markkinoille ja viedä opetusta maailmalle? Voisimmeko teknologian avulla monistaa opettajasta 1000-kertaisen määrän opetusta?

Toistaiseksi vaikuttaa, että emme. Alan tuotteistus ja koulutusvientimme on vielä hyvin pientä. Opetusministeriön tavoite vuodelle 2018 on 350 miljoonaa euroa. Yksityinen puoli toimialasta arvioi sen kuluvana vuonna olevan noin 20 miljoonaa. Ensi vuodesta tulee kiireinen!

Muutosvauhti on niin kova ettei ihminen meinaa pysyä perässä.

Muutosnopeus näkyy vahvasti esimerkiksi politiikassa. Lait eivät vie eteenpäin vaan jarruttavat. Onko esimerkiksi työperäisten maahanmuuttajien – huippuosaajien – verokäsittely sopiva osaajatarpeeseemme? Monipuolistummeko vai käännymmekö sisään?

Kun kehitys on erittäin nopeaa, luonnollinen reaktio on keskittyä lyhyen aikavälin viilaamiseen. Se vaivaa niin yritys- kuin yhteiskuntapäättäjiä.

Ei investoida eikä muututa, jätetään hyödyntämättä valtavat mahdollisuudet. Varsinkin Suomessa, jossa on osaamista, avoimuutta ja historiassa todettu kyky jäädä henkiin, olisi vahinko haaskata perintö.

Suomi on mallikappale onnistuneesta yhteiskuntarakenteesta.

Pelkästään tuolla erottavalla tekijällä meillä voisi olla rooli muiden valtioiden neuvonantajana. Valtion ja yritysten yhteistyöllä sen voi kääntää arvoksi. Rahaksi. Yhteistyötä tehdään, mutta se ei tällä hetkellä ole riittävää tai oikeanlaista.

Valtuuskuntamatkoilla on paikkansa, mutta resursseja tulisi kohdentaa viennin edistämiseen muutenkin. Korkeimpien virkamiesten tulisi osallistua neuvotteluihin varsinkin maissa, jotka ovat valtiovetoisia. Se olisi konkreettista ja toimivaa.

Onnistuminen edellyttäisi, että vedämme juuri nyt kanin hatusta ja nopeutamme ja muovaamme muutosta, emmekä hidasta sitä. Ehkä jopa markkinoimme itseämme!

Samalla yksilölle on pystyttävä osoittamaan mahdollisuuksia ja tuettava häntä. Ehkä tulonjako-käsite olisi muutettava arvonjako-käsitteeksi? Ehkä meidän pitäisi verojen korottamisen sijaan vahvistaa valtio-omistajuutta ja jaettava niitä kadehdittuja ylisuuria voittoja kansalaisille? Luoda heille perusturvaa, jotta voivat miettiä elämäänsä uudestaan ja hakeutua koulutukseen ja sitä kautta uudelle työuralle.

Opetella toimimaan tekoälyn ja koneen kanssa.

Ihminen ei ole tulevaisuudessakaan turha. Ei tuotantolinjalla, uutistoimituksessa tai sairaalassa.

Ihmisellä on jatkossa vain erilainen rooli. Ja todennäköisesti paljon parempi.

Tieto on vapaampaa kuin koskaan. Esimerkiksi lääketiede, ravinnon ja energian tuotanto kehittyvät raivoisaa vauhtia. Uskon että kuljemme kohti valoisampaa tulevaisuutta.

Isot tilastot puhuvat jo tämän puolesta: Maailmassa ei ole ollut koskaan niin vähän sotia kuin nyt. Olemme terveempiä ja rikkaampia kuin milloinkaan maailman historiassa. Meitä on vaikeampi sortaa tai harhauttaa kuin ennen.

Nämä positiiviset merkit vain hukkuvat usein tehokkaan tiedonvälityksen vyöryyn. Pienetkin tapahtumat leviävät todella nopeasti, ja siksi maailmankuvamme on monesti synkempi kuin mihin faktat antaisivat aihetta.

Kun kone, IBM:n Deep Blue, voitti 1997 Gary Kasparovin shakissa, maailma kohahti. Tänään koneella avustettu ihminen puolestaan voittaa koneen. Ihmisen luovan ja epälineaarisen ajattelun taito on edelleen pelkän koneen ja tietotekniikan ulottumattomissa.

Sama pätee empatiaan.

Kone ei vielä kykene edes simuloimaan empatiaa valtavasta prosessorikapasiteetista huolimatta.

Niin kutsuttu Turingin koe (nimetty tietokoneen kantaisänä pidetyn Allan Turingin mukaan) haastaa koneen simuloimaan ihmistä niin tarkasti, että oikea ihminen, joka kommunikoi koneen kanssa, ei erota konetta aidosta.

Näin ei ole vielä käynyt.

Tämä johtuu muun muassa niistä pienistä vivahteista, joita me sanallisen viestinnän lisäksi välitämme. Äänenpaino, sarkasmi, huumori tai iva ovat kaikki vielä koneen ulottumattomissa. Koneella ei myöskään ole vielä todettu olevan intentiota tai omaa tahtoa.

Luova ajattelu ja empatia ovat ne asiat, joiden johdosta me ihmiset tulemme olemaan vielä kauan niitä, jotka yhteiskunnassa ohjaavat ja tekevät suurimmat päätökset. Nämä taidot ovat uniikkeja ja kriittisiä. Niiden kautta määritämme itsellemme tulevaisuudessa uuden roolin maailmassa.

Luovuuden ja empatian kautta kehitämme uutta työtä, henkistä kasvua, tapoja jakaa arvoa sekä uudenlaisen yhteiskuntarakenteen.

Jos sinua vieläkin epäilyttää, mieti seuraavaa: Kuinka monta eri nykymaailmassa yleisesti esiintyvää työtä 1815 elänyt maanviljelijä vaikkapa Pohjois-Karjalasta olisi villeimmässä fantasiassaan osannut kuvitella?

Aivan. Siksi meillä on enemmän kuin toivoa.

Osallistu keskusteluun Twitterissä @PeterBarkman1 & @Palmu_Finland.

Peter Barkman on intohimoinen yritysten kehittäjä ja niiden kasvun sparraaja. Hän on palvelumuotoilun pioneeri, joka auttaa yrityksiä löytämään oman potentiaalinsa liiketoimintamahdollisuuksia,
teknologiaa ja asiakasymmärrystä yhdistäen.

 

Vasara ohjaa etsimään nauloja – tavoitteiden tulee ohjata palvelumuotoilua

Workshop lähenee loppuaan ja canvas on täynnä post-it-lappuja. Tunnelma on korkealla. Katsomme tyytyväisinä lopputulostamme, joka auttaa meitä… mihin?

Liiketoiminnan kehittäminen on tiukkaa tasapainoilua monimutkaisuuden ja yksinkertaistamisen välimaastossa. Monimutkaisen asian kanssa voi helposti vetää mutkat suoriksi ja yksinkertaistaa asiaa liikaa. Monimutkainen asia voi jäädä myös liian abstraktille tasolle, jolloin konkretiaan kiinni pääseminen jää liian kauaksi.

Esimerkiksi palvelupolkujen kanssa mutkat menevät helposti suoraksi, kun asiakkaan käyttäytymistä on lähes mahdotonta mallintaa useimmilla toimialoilla suunnittelun kannalta oikeasti hyödyllisellä tavalla.

Yleispätevät työkalut yksinkertaistavat liikaa

Erilaiset canvakset, palvelupolut, asiakasprofiilit, service blueprintit ja muut palvelumuotoilijoiden yleisesti käyttämät työkalut auttavat meitä hahmottamaan maailmaa ja rakentamaan kompleksista asioista yksinkertaisempia.

Ne auttavat luomaan erilaisista asioista yhteismitallisia ja tunnistamaan yhtymäkohtia toimialoista tai toimintatavoista riippumatta.

Välillä tuntuu kuitenkin siltä, että palvelumuotoilijoiden tavoitteena on luoda yleispäteviä työkaluja, jotka ratkaisevat ongelman kuin ongelman toimialasta ja toimintatavoista riippumatta.

Kun käytössäsi on vasara, niin kaikki ratkaistavat ongelmat alkavat lopulta näyttää nauloilta.

Kun kaikkiin ongelmiin käytetään samaa mallia ratkaista, katoaa tekemisestä syvyys ja herkkyys hakea sekä löytää aidosti paras mahdollinen työkalu tilanteeseen.

Tavoitteet ohjaamaan tekemistä

Työkalujen ei tulisi ohjata tekemistä vaan ne tulee valita sen pohjalta, miten ne edistävät käsillä olevan ongelman ratkaisemista. Jos sopivaa työkalua ei löydy, sellainen on rakennettava. Valmiit mallit ovat helppo tapa rauhoitella projektin omistajaa, ostajaa ja palvelumuotoilijaa.

Palvelumuotoilijan ja palvelumuotoilun ostajan tulee kuitenkin sietää epävarmuutta, joka on väistämättä osa hyvää palvelumuotoiluprojektia.

Tärkeintä on se, että valittu työkalu palvelee tavoitteiden saavuttamista ja ihmiskeskeisyys ei unohdu missään vaiheessa suunnittelua.

Hyväkin työkalu voi muuttua väärässä tilanteessa käytettynä hyödyttömäksi. Kyse ei olekaan siitä mitä työkalua käyttää vaan, miten ja missä tilanteessa sitä käyttää, vaikuttaa vahvasti lopputulokseen.

Työkalun valinta ei poista keskeisintä tekemistä ongelmia ratkaistaessa, joka on raaka ajattelutyö kaiken kerätyn tiedon pohjalta. Itse asiassa valitun työkalun tuottama lopputulos ei ole yleensä keskeisintä vaan käytön aikana syntynyt ajattelu ja tieto.

Minkään työkalun käyttö missään tilanteessa ei saa olla itseisarvo.

Tärkeämpää on asettaa oikeat tavoitteet, joiden pohjalta haarukoidaan ratkaisumallia, joka auttaa meitä tiedon keräämisessä, ymmärtämisessä ja ajattelutyössä.

Tavoitteiden tulee olla teräviä liiketoiminnan ja asiakaskokemuksen tavoitteita, kuten asiakasmäärän tai liikevaihdon kasvu, asiakaspysyvyys ja suositteluhalukkuus.

Naulat pysyvät nauloina, ruuvit ruuveina ja pitkä tavara pitkänä tavarana. Hyvä palvelumuotoilija asettaa tavoitteet ja lähtee sen jälkeen miettimään, miten ongelmaa lähdetään ratkaisemaan.

Johannes Hirvonsalo kirjoitti, että vuonna 2025 ei puhuta enää palvelumuotoilusta, vaan siitä tulee uusi normaali tapa kehittää liiketoimintaa. Jos haluamme, että ihmiskeskeinen kehittäminen on silloin tekemisen keskiössä, meidän on tuotettava mitattuja ja todennettuja tuloksia sekä vaikuttavuutta hienojen menetelmien ja siistien workshopien sijaan.

Osallistu keskusteluun Twitterissä: @iivariairaksine & @Palmu_Finland.

Kirjoittaja on Iivari Airaksinen, jolla on vahva kokemus muutoksen eteenpäin viemisestä organisaatioissa sekä strategian, myynnin ja palveluiden kehittämisestä asiakasymmärrystä hyödyntäen. 

Näin Palmu rekrytoi

Palmun auki olevat rekryilmoitukset ovat herättäneet paljon kiinnostusta, niin hakemusten kuin kysymystenkin muodossa. Yleisin kysymys potentiaalisilta hakijoita on ollut ”Millaista tyyppiä haette?” – yksinkertainen kysymys, johon vastaaminen yleensä kestää tovin.

1. Kulttuuri-fit

Tärkein kriteerimme on yhteensopivuus kulttuuriin. Palmu on itseohjautuva ja autonominen organisaatio, jossa tiimit muotoutuvat itsestään keskustelujen kautta. Yhteensopivuus Palmun kulttuurin kanssa on tärkein sekä meidän että hakijan kannalta. Fitin täytyy olla molemminpuoleinen.

Listasimme tyypillisen palmulaisen ominaisuuksia, joiden perusteella arvioimme yhteensopivuutta kulttuuriin. Niitä ovat muun muassa:

  • Itseohjautuva – viihtyy työyhteisössä, jossa on paljon vapautta, valtaa ja vastuuta jaossa
  • Positiivinen ja rohkea maailmankuva – halua ja uskallusta haastaa asiakasta ja ottaa kantaa
  • Utelias ja oppimishaluinen – ihmisenä vielä keskeneräinen
  • Tekijä, ei puhuja – valmius ja halu pistää kädet saveen, vaikka kokemusta olisi kertynyt jo paljonkin
  • Empaattinen – kykyä kuunnella ja asettua toisen ihmisen asemaan
  • Epäitsekäs – kykyä luopua tarvittaessa omista ideoista
  • Vaikuttamishaluinen – tekemisen tavoitteena pysyvän muutoksen aikaan saaminen

Rekryhaastattelun jälkeisessä arviointikeskustelussa aloitamme usein niin sanotulla beer testillä: Lähtisinkö tämän ihmisen kanssa oluelle?

Tai, haluaisinko olla tämän ihmisen kanssa jumissa lentokentällä vuorokauden?

Potentiaaliset kandidaatit juttelevat aina vähintään viiden tulevan potentiaalisen kollegan kanssa, ja kaikkien täytyy yleensä olla sitä mieltä että hakija sopii kulttuuriin. Muuten yleensä emme tee positiivista rekrypäätöstä.

2. Ajattelukyky ja -voima

Kriittinen, luova, kokonaisvaltainen, kontekstuaalinen ja erityisesti empaattinen ajattelyky ovat niitä rakennuspalikoita, jotka yhdistävät palvelumuotoilijan ammatissa menestyviä ihmisiä.

Palvelumuotoilijan tärkein taito on taito ajatella.

Haastattelutilanteissa peilaamme hakijan ajattelukykyä erilaisissa keskusteluissa caseista ajankohtaisiin ilmiöihin ja oman työn reflektointiin.

3. Suunnittelijageeni

Palvelumuotoilun ydin on uudessa tavassa tehdä töitä. Palveluita kehitetään yhdessä ihmisten kanssa ja kokeilujen kautta. Tämä on pähkinänkuoressa suurin muutos perinteiseen kehittämiseen.

Kuuntelemme hakijoita tarkalla korvalla: Hahmottavatko he mistä palvelumuotoilussa on kysymys? Onko heissä suunnittelijageeniä? Tärkeä ominaisuus on ymmärtää niin sanotusta sankarisuunnittelijuudesta luopuminen, koska suurin osa työstä on tiimissä tekemistä ja omista ideoista luopumista.

4. Substanssiosaaminen ja kokemus

Kokemuksen osalta haemme yleensä ihmisiä, joilla on hyvää kosketuspintaa palveluorganisaatioiden arkeen ja muutoksen aikaansaamiseen ihmisten kautta. Arvostamme usein korkeammalle muutoksen ajamista palveluorganisaation arjessa ja ihmisten kanssa toimimista kuin neuvotteluhuoneissa loistamista.

Palveluiden suunnittelu kaipaa monenlaisia taitoja, joten haemmekin usein T-profiilin ihmisiä – ihmisiä jotka osaavat useampia asioita hyvin, mutta yhden taidon perusteellisen hyvin. Kaikkea ei toki tarvitse itse osata, sitä varten kollegat ovat olemassa.

Tyypillisimmät arvostamamme substanssitaidot ovat asiakasymmärrys, liiketoiminnan mallintaminen, konseptointi, kokeilujen suunnittelu, työpajojen fasilitointi, visualisointi, prototyyppien rakentaminen, muutosjohtaminen…

5. Jonkin uuden asian tuominen työyhteisöön

Moniosaajayhteisössä erilaisuus on useimmiten rikkaus, joka vie eteenpäin: Opimme toisiltamme jokaisessa projektissa, koska ajattelemme asioita erilaisilla kokemuksilla ja erilaisten viitekehysten valossa.

Mietimme usein sitä, tuoko hakija työyhteisöömme jotain uutta.

Erilaisuutta voi olla ammatillinen kokemus, koulutus, mutta myös luonne, harrastus tai intohimon kohde.

Lopuksi kuitenkin

Lista rekrykriteereistä kuulostaa lopulta aina vähän liiankin laajalta. Tunnistamme ettei kukaan meistä ole täydellinen, ja mietimme usein palmulaisten kesken, miten olemme päässeet Palmuun töihin. Vaikka rima on korkealla, rekrytoimme persoonia ja yksilöitä, vahvuuksineen ja heikkouksineen.

 

Jos sinusta tuntuu, että meillä voisi olla yhteistä – katso avoimet työpaikkamme. Palmuun haetaan tällä hetkellä palvelumuotoilijoita, hankejohtajia, Business Analysteja ja muutosvalmentajia (haku auki loka-marrakuussa 2018).

Kirjoittajat ovat Palmun palveluliiketoiminnan kehittäjät Johannes HirvonsaloEsa Rauhala, Risto Kantola, Hans Sandvik ja Jyri Niemi, jotka ovat istuneet yhdessä lukuisia istuntoja pohtimassa menestyvien palvelumuotoiljoiden tyypillisiä ominaisuuksia sekä modernin asiantuntijaorganisaation yrityskulttuurin rakentamista. Heihin ja muihin palmulaisiin törmäät, jos päädyt keskustelemaan työpaikasta Palmulla. Palmu on Solitan design-yhteisö, jossa työskentelee yli 130 suunnittelijaa.

Munkki, kujakissa, kummitus ja laumaeläin

Palmun historian ensimmäiset traineet heitettiin kokeneiden senioreiden sekaan neljään eri tehtävään kolmeksi kuukaudeksi. Harjoittelunsa aikana traineet muun muassa profiloivat palmulaiset neljään eri tyyppiin toimistokäyttäytymisen perusteella.

Juuri yrityskaupan pyörteisiin joutuneeseen yritykseen tupsahtaminen tuntui jännittävältä ja hämmentävältä ajatukselta. Päässä pyöri kauhukuvia kaoottisesta toimistosta, jossa kenelläkään ei ole aikaa delegoida työtehtäviä traineelle, tai jossa kukaan ei ole kiinnostunut hänen olemassaolostaan. Onneksemme harjoittelua edeltävällä viikolla sähköpostiin kilahti tulevalta kollegaltamme sympaattinen viesti, joka todisti äkkiä huolenaiheemme tarpeettomiksi.

Ensimmäisenä traineeaamuna hissin ovien avauduttua Urho Kekkosen kadun 8. kerrokseen, odotti meitä kolmen kohtalontoverin lisäksi kotoisalla ilmapiirillä varustettu toimisto.

Ensimmäiset päivät sujuivat Palmun käytäntöihin tutustuen (”On ok lukea sohvalla kirjaa kesken päivän – siis mitä?!”) sekä uusien kasvojen muistamista treenaten.

Jälkimmäinen osoittautui hankalaksi, sillä toimistolla pyörii palmulaisten lisäksi asiakkaita sekä haastateltavia. Itsenäinen ja reipas ote osoittautui välttämättömäksi, mikäli mieli tutustua uusiin kollegoihin taikka päästä osalliseksi projekteihin.

Helpotusta sopeutumiseen toi uudet traineekollegat, jotka olivat ensimmäisen viikon myllerryksessä paras mahdollinen tukiverkosto.

Ensimmäisen viikon päätteeksi lähdimme isolla kokoonpanolla pelaamaan beach volleytä. Ohjatun pelivuoron aikana kokeneemmat pelaajat opettivat uusia lajista innostuneita. Parin tunnin session päätteeksi käsiä aristi ja punotti, mutta siitä huolimatta jokainen hymyili tyytyväisenä.

Kuten koko ensimmäisen viikon, myös beach volley -tunnin ajan pysyttelimme valppaina ja vastaanottavaisina uusille opeille. Seurasimme uusien työkavereidemme liikkeitä, kuuntelimme heitä ja teimme yhteistyötä pitääksemme pallon ilmassa mahdollisimman pitkään.

Eritasoisesta kokemuksesta huolimatta tunsimme kuuluvamme mahtavaan jengiin – sekä kentällä että toimistolla.

Henkilökohtaiset mentorit olivat suuri tuki läpi traineejakson. He vastailivat kärsivällisesti hölmöihin kysymyksiimme ja auttoivat ohjautumaan sopiviin projekteihin. Tästä huolimatta olimme pitkälti oma-aloitteisuutemme nojassa, sillä Palmussa huolehdit itse siitä, että töitä on riittävästi ja tasaisesti viikon jokaiselle päivälle.

Viikottaiset aamukahvituokiot mentoreiden kanssa auttoivat oman työkuorman hahmottamisessa. Vastuulliset työtehtävät projekteissa vahvistivat harjoittelujakson edetessä tunnetta siitä, että meitä pidetään tasa-arvoisina työyhteisön jäseninä. Se, jos jokin antaa työuraansa aloittelevalle itsevarmuutta ja intoa oppia lisää.

Traineen näkökulmasta palmulainen on huipputekijä, joka yllättää hauskuudellaan ja maanläheisyydellään.

Titteleissä ei turhaan pröystäillä vuosien aikana kertyneellä kokemuksella, vaan kaikessa työntekoon liittyvässä keskitytään olennaiseen.

Värikästä työporukkaa yhdistää muun muassa arvomaailma ja räväkkä huumorintaju, kun taas työpaikkakäyttäytyminen saattaa erota työntekijöiden välillä dramaattisestikin.

Yksi olennaisimmista työkaluista Palmun asiakasymmärryksessä onkin juuri käyttäytymisprofilointi, jota päätimme leikkimielisesti testata oppimamme avulla. Ryhdyimme tarkkailemaan palmulaisia askareissaan ja erotimme toimistokäyttäytymisen pohjalta seuraavat neljä eri tyyppiä:

Munkki

Munkki on palmulaisista mietteliäin ja syvällisin tyyppi. Munkit ovat meditaatiotyössään erittäin hartaita, ja siksi etsivätkin työlleen suljettua tilaa, jossa ei ole häiriötekijöitä. Munkit jakavat mielellään laajaa tietouttaan, mutta säilyttävät salaperäisyytensä vetäytymällä päivittäin hiljaisuuteen kohti nirvanaa.

Kujakissa

Kujakissa maukuu omassa rauhassaan muiden kaltaistensa kanssa Palmun rauhallisilla ja kesällä myös kuumilla käytävillä. Kujakissat nauttivat siis lämmöstä, auringosta, musiikista ja rauhasta. Kujalle eksyvät muut palmulaiset jäävät kuitenkin usein seurustelemaan kujakissojen kanssa, sillä he ovat lempeitä ja suloisia tyyppejä.

Kummitus

Kummituksen saattaa bongata toimistolla, jos on tarkkana ja tehnyt hyvän pohjatyön pommittamalla kummitusta viesteillä pitkin viikkoa. Tätä yliluonnollista hahmoa tavataan useimmiten kuitenkin vain nopeasti. Yleisemmin kummituksen näkee vilahtamassa kulman taakse tai hissiin, jolloin kommunikaatio on jo liian myöhäistä. Kummitukset ovat viisaita vanhoja otuksia, joita palmulaiset kunnioittavat paljon.

Laumaeläin

Laumaeläin on pesunkestävä palmulainen ja toimistolla usein nähty otus. Hän työskentelee mieluiten näkyvästi ja avoimessa yhteisessä tilassa, josta laumaeläin on löytänyt oman paikkansa. Vaikka laumaeläin tarvitseekin ympärilleen muita palmulaisia laukomaan mielipiteitä ja heittämään huulta, hänellä on vahva itsenäinen työskentelyvietti.

Laumaeläin on myös verroin äänekäs ja nauru voi raikaa käytävillä toimiston halki, jonka takia palmulaisille onkin varattu erillinen hiljainen työskentelytila. Kutsuhuudot laumaeläimillä alkavat päivittäin kello 11:43, kun he lähtevät pienemmissä ryhmissä saalistamaan lounasta Helsingin betoniviidakkoon.

Haluatko osallistua keskusteluun? Kommentoi Twitterissä @PalmuFinland.

Kirjoittajina Kiia Olin, Marianne Viikeri, Marika Nokelainen & Topias Tuomisto, Palmun historian ensimmäiset traineet.

Teknologiasta on tulossa uskontomme

Ikuinen elämä ja taivas ovat saaneet modernit vastineensa. Siirretään ihmisen aivot koneeseen ja luodaan virtuaalinen todellisuus. Voi Kristus sentään!

Hyvän ja pahan taistelu

Steve Jobs oli pelastajamme, joka pelasti meidät fariseusten ja teknokraattien luomasta PC- ja Nokia maailmasta uudella filosofiallaan. Hän sai kulttimaisen seuraajajoukon, jonka symbolina ei ollut risti, vaan iPhone. Jobsin kohtalo oli kokea marttyyrikuolema, koska hän ei pystynyt luottamaan teknokraattien luomaan lääketieteeseen.

Ylipappi Elon Muskilta on lähtenyt homma viime aikoina lapasesta. Siinä missä aurinkoenergia ja sähköautot olivat loistavaa maailmaa pelastavaa teknologiaa, on taivaalle tavoittelu raketein ja kytkemällä piuha aivoihin sitten jo jotain ihan muuta.

Ylipappi lupaa meille paremman maailman, mutta myös virtuaalisen pelastuksen.

Juuri nyt ihminen on luomassa itselleen uuden Jumalan – meitä moninkertaisesti älykkäämmän tekoälyn, joka tulee hallitsemaan meitä maan matosia pilvistä (siis Cloudista).

Ja aivan kuin tilauksesta tarinaan saatiin myös paholainen. Donald Trump uskoo kivihiileen ja öljyyn, muureihin ja bensamoottoreihin. Tämä sotii teknouskontoa vastaan, joka onnistuakseen vaatii globalisaatiota ja sokeaa uskoa edistykseen.

Taivas ja helvetti

Virtuaalitodellisuus on tuonut teknologiauskontoon taivaan. Jokainen voi tulevaisuudessa olla mitä haluaa ja saada kaiken haluamansa. Piuha vain kiinni aivoihin ja menoksi. Kylkeen ikuinen elämä koneessa ja kristinuskon taivaskäsityksestä ei olla enää kaukana paitsi, että virtuaalitaivaaseen tuomme pahuuden mukanamme.

Aidosta maailmasta tulee ilmastonmuutoksen myötä helvetti.

Merenpinta nousee metritolkulla, nälänhätä uhkaa puolta maailmaa ja aiheuttaa muuttoliikkeitä jotka suistavat meidän etuoikeutettujen maailmat täyteen vähäosaisia – kerjäläisiä, pakolaisia ja nälkiintyneitä. Se on meidän teknouskovaisten helvettimme.

Mutta ei hätää, meille hyväosaisille kyllä löytyy jostain maan kaltainen planeetta, johon voimme sitten kryoniikan ja Elon Muskin avaruusmatkailun avulla muuttaa piehtaroimaan bitcoineissamme.

Takaisin maan pinnalle

Ikuisen elämän tavoittelusta on tullut teknologista kehitystä vääristävä uskonnollinen tavoite. On sääli, jos teknologiajohtajiemme kuolemanpelko vie mennessään sen kaiken hyvän, jota oikein suunnattu kehitys voisi maapallolle tuoda.

Minulle virtuaalitulevaisuus on dystopia, jossa teknologia on orjuuttanut meidät piuha päässä taantuneiksi vihanneksiksi.

Jo nyt koen isojen teknologiayritysten tulevaisuusvisiot vastenmielisinä – siis ne, joissa jatkuvasti joku laite piippaa ja kertoo mitä minun pitää tehdä. Ihannoimme peliteollisuutta, joka orjuuttaa miljardit tuijottamaan eri kokoisia ruutuja ja kerryttää omaisuudet yhä rajoitetummalle eliitille.

Älkää ymmärtäkö väärin. Rakastan itse teknologiaa, mutta koen sen uskonnollisuuden ja fanittamisen arvaamattomana. En kuitenkaan halua pelata suunnistuspeliä virtuaalimaailmassa, vaan eksyä aitoon metsään, jossa oksat raapivat sääret verille ja sade kastelee läpimäräksi.

Onneksi ihminen ei taivu koneeksi

Meitä ihmisiä ei onneksi voi muuttaa ikuisen elämän koneiksi virtuaalimaailmassa, koska minuus asuu meissä yksilöissä. Pohditaanpa sitä vaikka näin:

Nukahdan illalla. Sinä yönä hakkeri tulee ja skannaa aivoni ja siirtää kaiken koneeseen ja käynnistää koneen. Aamulla kun herään, olenko minä jotenkin muuttunut tai siirtynyt tuohon koneeseen? Miksi ihmeessä olisin.

Jos sitten kuolen vaikka keskellä autiomaata, muuttuuko tuo kone siitä jotenkin? Siirrynkö minä jotenkin silloin sinne? En tietenkään.

Sielu – paremman sanan puutteessa – elää minussa. Se ei siirry koneeseen, joka ajattelee minun kaltaisesti. Minun ajatuksillani replikoitu kone on oma uusi “ihminen”, joka alkaa elää omaa elämäänsä minun lähtökohdistani. Tuloksena on vain lauma koneihmisiä – tietokoneita, joihin on ohjelmoitu meidän kivikautinen ja sotaisa ajattelumme, vaikka mahdollisuudet olisi johonkin aivan muuhun.

Se siitä ikuisesta elämästä ja paremmasta maailmasta.

Haluatko osallistua keskusteluun? Kommentoi Twitterissä @harri_vainio & @PalmuFinland.

Harri Vainio on palveluliiketoiminnan muotoilija, jonka vahvuutena on luova ongelmanratkaisu yhdistettynä kokemuksen tuomaan varmuuteen palveluliiketoiminnan haasteiden ja organisaatiosolmujen keskellä.

 

Portaita pitkin avaruuteen!

Ihminen on käynyt kuussa, kehittänyt älypuhelimen, paristokäyttöisen käsisaippuapumpun, sähköpolkupyörän ja pizzataksin. Teknisen kehityksen sivutuotteena on muodostunut myös kansanterveydellinen ongelma: emme liiku tarpeeksi, kun laitteet liikkuvat puolestamme.

Tutkimusten mukaan yksi helpoimmista ja tehokkaimmista keinoista arkiliikunnan lisäämiseksi on hissien välttely. Tutkimusten mukaan portaiden kipuaminen parantaa hapenottokykyä, ehkäisee sydäntauteja ja pidentää ikää. Portaiden nousu pitää myös aivot kunnossa*.

Pari vuotta sitten ryhdyin käyttämään säännöllisen epäsäännöllisesti työpaikan portaita hissin sijaan. Luin samoihin aikoihin Charles Duhiggin The Power of Habit -kirjan ja mietin, miten arkiliikunnallisen rutiinin muodostumista voisi edesauttaa kännykkäsovelluksen avulla.

Portaita noustessani aloin pohtia, voisiko portaiden kipuamisen visualisoida nousuna kohti avaruutta. Miltä näyttää vaikkapa 830 metrin korkeudessa, maailman korkeimman pilvenpiirtäjän Burj Khalifan huipulla? Entä Mount Everestillä tai stratosfäärissä… Voisiko sovelluksen avulla kilpailla portaiden nousussa Facebook-kavereiden kanssa? Ja kuinka korkealle sovelluksen käyttäjät voisivatkaan päästä yhdessä?

Koska Palmun yrityskulttuuriin kuuluu uudenlaisten asioiden kehittäminen ja toki myös työntekijöiden fyysisen ja henkisen kunnon vaaliminen, olimme pian työn touhussa kehittämässä sovellusta, joka on nyt ladattavissa maksutta App Storessa.

Jos taskussasi on uudehko iPhone ja haluat lähteä matkalle kohti avaruutta, tervetuloa mukaan: www.stairforce.com

Ps. Jaa kokemuksesi meille Twitterissä: @StairforceApp & @Palmu_Finland 

Timo Leppänen on palvelumuotoilija, joka haluaa tehdä maailmasta paremman paikan porrasaskelma kerrallaan.

* www.hs.fi-elama-art-2000002916416.html

Ketteryysharha – kuka johtaa ja mihin suuntaan?

Ketterä työskentelytapa vaatii suunnitelmallisuutta.

Valmistuttuani 90-luvun lopussa olin mukana monessa organisaatiossa kehittämässä ja kouluttamassa projektinhallinta-menetelmiä. Rakensimme muun muassa projektinhallintamallin mukaisesti ohjautuvia ”sähköisiä työpöytiä” muiden digipalveluiden ohessa.

Pian projektimalleja viilattiinkin organisaatioissa itsenäisesti jo niin pitkälle, että itse mallin noudattaminen ja sen seuranta muodostuivat onnistumisen mittareissa joskus jopa lopputulosta tärkeämmäksi. Piileekö ketterissä malleissa sama vaara?

Ketterät mallit tarjoavat uudenlaisen työskentelytavan, jossa asiantuntijoilla on enemmän vapautta jakaa ja päättää työtehtävistä keskenään. Silloin eri työvaiheet, kuten suunnittelu, testaus, toteutus ja julkaiseminen, voivat kaikki kuulua yhteen, ajallisesti melko lyhyeen työvaiheeseen tai sprinttiin.

Perinteisessä vesiputousmallissa eri vaiheet seuraavat toisiaan edellisen valmistuttua, ja valmista nähdään vasta pidemmän ajan kuluttua, mikä tekee muutoksista raskaampia. Ketterän mallin etu on se, että pieniä palasia valmistuu tasaiseen tahtiin ja muutokset kokonaisuuden edetessä ovat joustavampia – eli ketteriä.

Viekö ketteryys johdolta näkyvyyden ja kuka on kuskin paikalla?

Jotta isompia kokonaisuuksia voidaan tehdä lyhyemmissä aikajaksoissa ketterämmin osa kerrallaan valmiiksi, on ne pilkottava pieniin osiin.

Koska suurissa organisaatioissa kehityshankkeita on valtava määrä, niiden pilkkominen pieniin osiin tarkoittaa valtavaa kasaa pieniä palasia. Kun ketteristä malleista innostutaan, lähdetään usein liikkeelle muutamasta uudesta työskentelymallista, jotta saadaan homma käyntiin (esim. Kanban tai Scrum). Ja kun juna lähtee asemalta, vauhti kiihtyy tasaiseen tahtiin ja hiljentäminen voi olla hankalaa.

Asiantuntijat tietävät miten palaset seuraavat toisiaan ja missä järjestyksessä ne kannattaa tehdä. Jos taas johto on aikaisemmin seurannut hitaammin etenevää hankekokonaisuutta, jossa yhtäaikaisia hankkeita on muutamia ja joita valmistuu muutamia vuodessa, ja saakin nyt eteensä valtavan määrän pieniksi pilkottuja tekemisiä, tulee äkkiä tunne, että kuski onkin pelkääjän paikalla toinen käsi kauhukahvassa ja toinen käsijarrulla, vastuu ja budjetointi taakkanaan.

Kysymys kuuluukin, miten kokonaisuutta pitäisi sitten ohjata? Koska on oltava ketterä, tekemistä on fokusoitava eniten tuottaviin alueisiin. Uusien ratkaisujen kehittämistä ja innovointia unohtamatta.

Älä unohda loppuasiakasta, käytä häntä apuna

Organisaatioissa puhutaan avoimesti asiakasohjautuvuudesta, asiakasarvolla johtamisesta ja datalla ohjaamisesta. Kaikki tekeminen johdetaan asiakastarpeista ja niihin liittyvistä tavoitteista. Ainakin paperilla.

Silti nämä asiat on harvoin rakennettu selkeiksi mittareiksi ja yhteisiksi, samaan suuntaan ohjaaviksi tavoitteiksi. Jos organisaatio on siirtynyt ketteriin menetelmiin, pienissä toteutusjaksoissa ei välttämättä oteta asiakasta tiiviisti mukaan. Miksi otettaisiin, koska tehtävä kokonaisuus on niin pieni, että asiakkaan mukaan ottaminen vain hidastaa vauhtia.

Ketteryysharha syntyy, kun keskitytään uuden mallin sujuvaan toimimiseen.

Ollaan innoissaan, että asiat etenevät nopeasti ja valmista tulee, mutta onko tällä merkitystä, jos lopputulos ei aidosti toteuta liiketoiminnallisia tavoitteita, tai tekee sen vain rimaa hipoen?

Ketteräkin tekeminen tarkoittaa tekemisen fokusoimista yritykselle tuottavimpiin tekemisiin. Tehdään oikeita asioita. Fokusoiminen vaatii kykyä tehdä oikeita päätöksiä, ei yksinomaan nopeutta toteuttaa asioita.

Se vaatii myös yhteisiä selkeitä tavoitteita ja niiden seurantaa. Maksavat loppuasiakkaat ja heidän käyttäytyminen (ostohalu, innostuminen, suosittelu jne.) ovat mainio tietolähde isompaan dataan yhdistettynä. Muista nämä!

Älä astu ketteryysharhaan

Oli toimintamalli mikä hyvänsä, ole huolissasi lopputuloksesta, älä mallin täydellisestä toimivuudesta.

Suunnitelmallisuus kulkee mukana myös ketterissä malleissa.  Toimintamalleissa ei ole tärkeintä nopein läpimenoaika, mallin tarkka noudattaminen tai seuraaminen, vaan niiden soveltaminen käytännön kehitystyössä, jota tehdään yhdessä loppuasiakkaiden kanssa yrityksen ja asiakkaan hyväksi.

Haluatko osallistua keskusteluun? Kommentoi Twitterissä @PalmuFinland.

Hans Sandvik on palveluliiketoiminnan muotoilija ja kokenut johdon konsultti, joka on erikoistunut projektien johtamiseen, muutosjohtamiseen, digitaalisten palvelujen määrittelyihin, prosessien digitalisointiin ja kehittämiseen.

Milloin viimeksi koit omistajuutta muutokseen?

Olemme laji, joka etsii kärsimättömänä muutosta, mutta samalla evoluutio on opettanut meidät suhtautumaan uuteen ja vieraaseen varauksella ja varovaisesti – jopa vastarinnan kautta.

Muutama kuukausi sitten tapasimme Singaporessa suurta paikallista teleoperaattoria. Yrityksessä oli käynnissä valtava tieto- ja palvelujärjestelmän muutoshanke. Näytti siltä, että tyypilliseen tapaan hanketta oli valmisteltu ja toteutettu turvallisen pienellä piirillä, huoletta asetellun esiripun suojassa. Kyseessä on myynnin ja asiakaspalvelun päätyökalu, joten vaikutukset lävistävät käytännössä koko organisaation – ja siinä ohessa ”uudelleenmuotoilevat” myös asiakaskohtaamiset.

Seuraavien kuukausien aikana edessä oli tilanne, jossa muutosta alettiin jalkauttaa. Signaalit ensimmäisistä rajatuista pilottikoulutuksista olivat huolestuttavia. Myynti- ja palveluhenkilöstö oli välittömästi sairastunut tautiin nimeltä muutosvastarinta. Uusi järjestelmä tavoitteli kustannussäästöjä ja tehostamista, mutta työntekijän näkökulmasta arki muuttui vaikeaksi ja epämiellyttäväksi.

”Onko tämä järjestelmäuudistus vai työpaikkakiusaamista, jolla hyvän suorituksen tekemistä yritetään vaikeuttaa?”

Huhumylly organisaation sisällä oli jo käynnistynyt ja nyt oli kiire hallita muutosta – ihmisten suhtautumista uuteen. Meiltä tentattiin, millaisia muutosjohtamisen malleja käytämme. Taikatemppujen ja ylväiden viisikirjaimisten akronyymien sijasta tarjosimme avuksi maalaisjärkeä ja avoimuutta. Se taisi tuntua liian pelottavalta.

Muutos on sekä innostava että pelottava asia

Muutosta ei pääse pakoon. Muutos tekee elämästä kiinnostavaa. Kaikki toivovat muutosta, mutta kun omaa arkea pitäisi muuttaa jonkun muun toiveiden mukaisesti, kukaan ei halua muutosta.

Kun muutin vuosi sitten Helsingistä Singaporeen, se toi sekä omaan työarkeen että vapaa-aikaan valtavan määrän muutoksia. Koska lähtö oli oma valinta, olin innostunut. Pystyin näkemään myös vaikeudet ja pelottavat asiat kiinnostavina. Seikkailu ei ole seikkailu, jos kaikki on hallittavaa ja turvallista.

Vaikka työnantaja tarjosi mahdollisuuden, projekti oli minun. Olin omistaja, itse mukana suunnittelemassa. Ja ymmärsin, että monet ikävätkin asiat ja olosuhteet, joita en ollut itse valinnut, kuuluivat pakettiin. Minulla oli aikaa, tilaa ja tukea puhua ja purnata näistä asioista. Tilaa valita omat tunteeni.

Kun viimeksi olit osa organisaatiomuutosta, kuinka paljon koit omistajuutta muutokseen?

Yhteissuunnittelu ja osallistaminen eivät ole järin yleistä, kun isoja muutoksia valmistellaan organisaatioissa. Syynä on pelko siitä, että jos muutosta ei tarkasti hallita, se halvaannuttaa organisaation. Laaja-alaisempi osallistaminen synnyttää vain kaaosta. Ihmiset alkavat panikoida.

Ja yleensä mitä enemmän johto tietää muutoksen mukanaan tuomista huolista ja ongelmista, sitä visummin ne halutaan pitää piilossa. Tällaisia päätöksiä oli tehty myös singaporelaisen teleoperaattorin johtoryhmässä. Muutoskonsulttien eduksi.

Kun muutos pidetään salassa niin pitkään kuin mahdollista, ajelehditaan tilanteeseen, jossa muutosaamuna yksittäinen ihminen kohtaa valtavan tyhjyyden tunteen. Nyt minulle tapahtuu jotain, johon en voi vaikuttaa. Eikä minulle edes anneta tilaa valita tunteitani.

Tilanne on psykologinen ristituli, jossa pitää kohdata yhtä aikaa vanhasta luopumisen suru ja kaikki uuteen liittyvät pelot.

Eikä ole lupaa tai tilaa kysyä, miksi tämä kaikki tapahtuu. Ei aika surra ja jättää hyvästejä vanhalle ennen kuin pitäisi liittyä osaksi jonkun muun keksimää tarinaa ja innostua uudesta.

Muutostilanteissa ei tietenkään voi koskaan välttää sitä, että aina tulee se aamu, jolloin ihmiset kuulevat muutoksesta ensimmäisen kerran. Mutta siihen voi vaikuttaa paljon, miten asioista viestitään ja mitä tapahtuu viestin kuulemisen jälkeen. Alkaako siitä keskustelu ja yhteinen sopeutumisprosessi, jossa haasteita voitetaan yhdessä, vai koirakoulu, jossa huolista puhuminen tai ongelmien esille nostaminen on merkki petturuudesta.

Organisaatio on olemassa ihmisiä varten

Organisaation rakenne on syntynyt palvelemaan sitä, että ihmiset voisivat auttaa toisiaan tuloksellisemmin suorittamaan yhteistä tehtävää. Organisaation palvelutehtävä on luoda siihen kuuluville ihmisille ympäristö, jossa oman täyden potentiaalinsa hyödyntäminen onnistuu paremmin.

Silti organisaatio tuntuu usein olevan yksittäisen työntekijän vihollinen. Miksi emme miettisi, että kun organisaatio kohtaa muutoksen, sen muodostavat ihmiset ovat vapaita yhdessä miettimään, miten organisaatio voi uusissa olosuhteissa jatkaa palvelutehtäväänsä ihmisiä kohtaan parhaalla mahdollisella tavalla. Organisaatiot eivät muutu, ihmiset muuttuvat.

Miten voimme yhdessä käsitellä ja ratkoa ne ongelmat, jotka meidän on väistämättä kohdattava?

Meillä Palmussa yksi iso teema viimeisten vuosien aikana ollut, miten autamme asiakkaitamme muuttumaan. Palvelukehitysprojekti johtaa aina muutoksiin, joilla on yleensä varsin iso vaikutus organisaation arkeen.

Ihmiskeskeinen tapa kehittää palveluita on monelle organisaatiolle myös iso kulttuurinen muutos – vuosien prosessi, johon liittyy paljon henkilökohtaista kipua ja pelkoa. Muutoksen jalkauttamisen ja muutosjohtamisen sijaan olemme puhuneet muutoksen yhteissuunnittelusta.

Singaporen teleoperaattorivierailun jälkeen sanoin kollegalle ilkikurisesti, että muutosvastarinta ja muutosjohtamiskonsultin palkkaaminen kertovat yhteissuunnittelun epäonnistumista. Olisivat ostaneet meiltä palvelumuotoilua ja yhteissuunnittelua aikaisemmin, hah.

Osallistaminen tai yhteissuunnittelu eivät kuitenkaan nekään ole taikatemppuja, joilla muutoshaasteet ratkaistaan automaattisesti ilman kivuliasta prosessia.

Olisi epäinhimillistä, jos muutos ei olisi vaikeaa

Muutosta ei voi koskaan täysin uudelleenmuotoilla, ei edes laajalla osallistamisella. Mutta vaikeuden välttelyn sijaan yhteissuunnittelun idea on löytää rakentava tapa kohdata vaikeudet yhdessä, avoimesti. Emme voi valita olosuhteita ja ongelmia, mutta voimme valita, miten kohtaamme ne.

Kun muutoksen potentiaalisesti mukanaan tuomat ongelmat nostetaan aikaisessa vaiheessa pöydälle, myönnetään että ne ovat olemassa, niihin voidaan yhdessä etsiä ratkaisuja.

Visualisoinnilla voi olla valtava voima: muutoksen ”ongelmakartta” antaa yhteisen alustan navigoida eteenpäin vaikeissa vesissä. Ei tarvitse taistella näkymättömiä merihirviöitä vastaan. Ja vaikka ongelmia ei voitaisi poistaa, ihmiset pääsevät yhdessä käsittelemään, mitä niille tehdään.

Hiemankin isommassa organisaatiossa tämä vaatii tietenkin taidokasta fasilitointia. Muutoksen yhteissuunnittelu on usein lähempänä ryhmäterapiaa kuin perinteistä palvelumuotoilutyöpajaa.

Jos nyt pitäisi mennä yliopistoon takaisin, lukisin varmaankin pelkästään psykologiaa.

Muutokseen liittyy aina kipua ja pelkoa

Jos on vaikea ymmärtää, miksi muutos tapahtuu, tuntuu kaikki kivuliaammalta. Myös ”miksi ja mitä tämä tarkoittaa” -keskustelu voi olla dialogi.

Kun ihmisille annetaan tilaa vapaasti puhua omista tunteistaan, se auttaa myös muita jäsentämään omiaan. Tässä ruotsalainen yrityskulttuuri taitaa olla meitä paljon edistyksellisempi. Muiden ajatusten ja tunteiden kuuleminen antaa malleja, joita kautta voi löytää oman tapansa kohdata muutos.

On naurettava ajatus, että ihmisten suhtautuminen muutokset voitaisiin ohjata yhteen kontrolloituun malliin. Paljon parempi on olla avoin siitä, että tapoja kokea on yhtä monta kuin meitä ihmisiä.

Mallit auttavat meitä katsomaan pelkoihimme ja kohtaamaan ne turvallisemmassa ympäristössä, ei yksin. Ja samalla tavoin ne myös auttavat näkemään erilaisia tapoja innostua muutoksesta ja nähdä haasteet kiinnostavana seikkailuna. Innostuksen kautta syntyy omistajuus. Ja avoimesti ääneen puhuminen on ainut tapa siirtää omistajuutta. Vasta kun sanon jotain ääneen, siitä alkaa tulla totta.

Avoimuus, tila tunteille, mallit ja tuki kollegoilta ja esimieheltä. Maalaisjärkeä? Silti muutosjohtamisen konsulteilla riittää töitä. Avoimuus ei ole helppoa. Ja usein ajatellaan, että tietynlaiset tunteet eivät kuulu työpaikalle. Mutta koska ne ovat siellä joka tapauksessa, miksi teeskennellä, että niitä ei ole.

Ilman avoimuutta on vaikea rakentaa mitään kestävää – oli kyse sitten parisuhteesta tai modernista organisaatiosta

On helppo vältellä avointa keskustelua. Voi tuntua vähemmän työläältä yrittää kulisseissa junailla asiat oman ”muutosagendan” kannalta mieluisesti kuin kohdata asiat asioina, nostaa kissa pöydälle ja sanoa: ”näin tämä on, ja tämä voi tuntua ikävältä, mutta haluan luoda sinulle turvallisen tilan kohdata sen mitä tunnet ja haluan sen jälkeen, että autat minua ratkaisemaan tämän yhdessä”.

Kohti uutta tuntematonta

Meillä Palmussa kohdattiin tänä keväänä Solita-avioliiton myötä suurin muutos oman organisaatiomme historiassa.

Jännittävät ensireaktiopäivät ovat takana, mutta edessä vielä paljon uutta tuntematonta. Muutosjohtamisen konsultteja ei vielä ole palkattu. Taakse päin katsoen voi tietysti aina miettiä, miten asioita olisi voinut tehdä yhdessä vieläkin paremmin. Ilman jatkuvaa kriittisyyttä, ei synny hyvää suunnittelua ja muutosta parempaan.

Helsingin tunnelmia maapallon toiselta puolelta lähinnä Slackin kautta seuranneena olen kuitenkin ollut ylpeä meidän organisaatiosta. Yksi erittäin paljon mieltä lämmittävä asia on ollut nähdä, miten ihmiset kertovat vuolaasti omista tunteistaan ja prosesseistaan, joita he ovat käymässä läpi muutokseen liittyen. Malleja niin huolten käsittelyyn, pelkojen kohtaamiseen kuin uudesta seikkailusta innostumiseen. Näiden mallien kautta olemme rakentamassa jotain uutta, joka tuntuu yhteiseltä.

Haluatko osallistua keskusteluun? Kommentoi Twitterissä @reimakristian & @PalmuFinland.

Reima Rönnholm viljelee Palmua Singaporessa. Monet kirjoituksen ajatukset on yhteissuunnittelun menetelmiä hyödyntäen lainattu kollegoilta. Niiden muotoa on muuteltu, mutta alkuperän tunnistavat toivottavasti nauttivat yhteisestä omistajuudesta.

Parhaat palvelut ovat tarinoita jotka muuttuvat tavoiksi

Tapojen synnyttäminen on kiinni pienistä päätöksistä ja säännöllisestä toistamisesta. Ei kuulosta erityisen kiinnostavalta tarinalta. Mistä tässä on kyse?

Kokemus erinomaisesta palvelusta on se, että hommat toimivat kuin elokuvissa. Hyvässä elokuvassa hahmot, juoni ja tapahtumat muodostavat uskottavan kokonaisuuden. Animaatioelokuvan Inside Out tai Taru Sormusten Herrasta fantasiaelokuvien kiinnostavuus ei ole kiinni niiden todenmukaisuudesta, vaan siitä, miten uskottava maailma elokuvassa onnistutaan rakentamaan.

Emme tee Palmussa elokuvia, mutta tuotamme palasia ihmisten omiin elämäntarinoihin. Aivotutkijat ovat esittäneet todella mielenkiintoisia näkökulmia elämäntarinoiden merkityksestä. Emme vain kerro itsellemme tarinoita, jotka muokkaavat käsitystä itsestämme, vaan tarinat ovat yhtä kuin se, mitä tai keitä olemme. Kun kerromme itsellemme omaa tarinaamme, kuvauksia meille tärkeistä tapahtumista ja valinnoistamme, haluamme niiden kuulostavan johdonmukaisilta ja omaan tarinaamme sopivilta.

Tavat ovat oman tarinamme peruspalasia

Toistuvina tapahtumina tavat muodostavat merkittävän osan meidän kunkin omaa tarinaa. Niinpä, kun pyrimme palvelun avulla muuttamaan ihmisten tapoja, tulee palvelun jotenkin sopia kunkin käyttäjän omaan tarinaan. Koska haluamme tarjota ihmisille uusia tapoja toimia, meidän tulee ymmärtää, miten tavat muodostuvat.

Palvelun saaminen osaksi ihmisten omia tarinoita ei onnistu vain rakentamalla palvelulle kiinnostava tarina ja olettamalla, että mainio tarina herättää kiinnostusta oikeanlaisissa ihmisissä. Meidän jokaisen elämän tarina on omanlaisensa. Sinun tarina itsestäsi on erilainen kuin minun tarinani eikä meidän kummankaan tarina ole samanlainen kuin Frodon. Se, mikä minulle palvelun kehittäjänä on looginen osa omaa tarinaani, ei välttämättä ole mitenkään selkeää tai edes kiinnostavaa sinun tarinassasi.

Palvelun tavoitteeksi voidaan asettaa, että se tuottaa käyttäjilleen jotain sellaista, jota käyttäjät eivät ole aiemmin voineet saada aikaan tai tavoitteena voi olla vielä selkeämmin pyrkimys muuttaa palvelun käyttäjän omaa toimintaa.

Merkittävät tapahtumat muuttavat juonta

Uuden palvelun käyttö tarkoittaa yleensä uuden kokeilemista. Uusi tilanne voi tuoda paineita tehdä jotain, mitä ei koe omaksi. Silloin joutuu käyttäytymään vastoin omaa tarinaansa. Tämä aiheuttaa hämmennystä ja tarvetta saada tilanne haltuun. Hyvin suunnitellun palvelun voima piilee siinä, että sen aikaansaama toiminta luo käyttäjälleen painetta muuttaa omaa tarinaansa sopimaan uuteen toimintaan. Siten palvelun käyttäjän oma tarina luo kehyksen uusien tapojen muodostumiselle.

Rajuksi esimerkiksi tapojen muuttamisen vaikeudesta käy se, että sydänkohtauksen saaneista yli puolet ei muuttanut epäterveellistä ruokavaliotaan ja vain runsaat neljä prosenttia lopetti tupakoinnin, paransi ruokavaliotaan ja lisäsi liikuntaa.* Jos edes sydänkohtaus ei saa ihmisiä muuttamaan tapojaan, niin mikä sitten?

Kun palvelulla pyritään pysyvästi muuttamaan ihmisen tapoja, uudet, vaikeat asiat kannattaa tarjoilla sopivina annospaloina. Tarvitaan kuitenkin aina riittävä muutos kerralla, jotta käyttäjä joutuu ottamaan kantaa oman tarinansa pitävyyteen ja tekemään siihen mahdollisesti muutoksia. Kun uutta toimintaa toistetaan riittävän usein, se muodostuu osaksi käyttäjän omaa tarinaa ja siten osaksi normaalina pidettyä toimintaa.

Tarinat muuttuvat tavoiksi ja tavat tarinoiksi.

Herättikö kirjoitus ajatuksia? Osallistu keskusteluun Twitterissä @tuomo_ketola & @Palmu_Finland.

Tuomo Ketola on ihmisten käyttäytymisestä kiinnostunut palveluliiketoiminnan kehittäjä.

*April 17 2013, Journal of American Medical Association

Palvelumuotoilusta ei puhuta enää vuonna 2025

Uskon, ettei palvelumuotoilusta terminä puhuta enää vuonna 2025. Siitä on tullut osa yritysten arkea, ja uusi normaali tapa kehittää liiketoimintaa. Miksi näin?

Erityisesti länsimaissa meillä ihmisillä on käytännössä jo nyt tarpeeksi tavaraa – asunto, auto, stereo, urheiluvaatteet. Lisää ei enää tarvita. Yhä useammat meistä tavoittelevat omistamisen sijaan parempaa elämää: Sujuvampaa arkea, parempia parisuhteita, lisää aikaa ystäville, terveyttä, hyvinvointia, stressittömyyttä, merkityksellistä työelämää, parempaa itsensä tuntemusta.

Markkinat, joilla yritykset toimivat koostuvat lopulta ihmisten tarpeista. Kilpailuetua saadaan luomalla ihmisille edellä lueteltuihin tarpeisiin vastaavaa, oikeaa arvoa. Tässä kuvaan astuvat palvelut: Arvoa luodaan yhä enemmän aineettomasti.

Maailman palvelullistumisen ohella toinen suuri muutos viimeisen 10 vuoden aikana on se, että globaalissa kilpailussa myytävien tuotteiden tai palveluiden on oltava todella hyviä. Siis oikeasti todella hyviä: Klikin päässä on usein joko ilmainen tai maailman paras vaihtoehto.

Palvelumuotoilun periaatteet ovat viime vuosina toimineet yrityksille helpotuksena muutoksessa, jossa ne opettelevat mukautumaan maailman muutokseen ja luomaan konkreettista arvoa uusilla palveluilla.

Jos ajatellaan isoa kuvaa, palvelumuotoilu (engl. design thinking) on pelkistetysti ja kanavasta riippumatta

  • syvää asiakkaan tarpeiden ymmärtämistä empatian muodostamisen kautta ja
  • kehittämistä kokeiluiden ja prototyyppien kautta, muotoilun menetelmin

…ja nämä kaksi elementtiä liiketoiminnan kehittämisessä ovat suurimmalle osalle yrityksiä vielä uusia juttuja.

On tärkeä oivaltaa, että palvelumuotoilussa ei ole kyse toimistojen luomasta buzzwordista, vaan merkitys on laajempi. Siinä on yksinkertaisesti kyse laajamittaisesta, globaalista muutoksesta tavassa tehdä töitä. Työn on muututtava, jotta yritykset voivat tuottaa toimivia palveluita. Tämä muutos on vahvassa vauhdissa, katsokaa vaikka palvelumuotoilijoiden rekrytointi-ilmoitusten valtaisaa kasvua tai yrityksiä nimeltä Osuuspankki tai KONE.

Koska muutos vaatii paljon, on tämänhetkinen hype paikallaan. On ihan hyvä, että palvelumuotoilua kaadetaan kurkusta alas. Se nopeuttaa sanan leviämistä ja lisää keskustelua aiheesta – ja edistää muutosta.

Vuonna 2025 palvelumuotoilu on ”isminä” tehnyt tehtävänsä, ja yritysten suunnittelu- ja innovaatioprosessit ovat kohdillaan. Osa tekee enemmän sisäisesti, osa yhdessä toimistojen kanssa. Hypeä ei enää tarvita, vaan voidaan keskittyä muualle.

Mitä vuonna 2025 kuitenkin tarvitaan entistä enemmän, on uuteen työelämään soveltuvia työntekijöitä. Ihmisiä, jotka pystyvät empatiataidoillaan muodostamaan kirkkaita näkemyksiä asiakkaiden tarpeista, näkemään kokonaisuuksia ja tunnistamaan oikeita ongelmia, muodostamaan luovia hypoteeseja uusista ratkaisuista kanavariippumattomasti ja toteuttamaan ja arvioimaan kokeiluja liiketoiminnan ja asiakasarvon kannalta. Ja tekemään tämän kaiken ohjaten ihmisiä ja muutosta organisaatiossa. Eikä heitä tarvitse kutsua palvelumuotoilijoiksi. 

Mistä sitten puhutaan vuonna 2025? Odotamme mielenkiinnolla.

Haluatko osallistua keskusteluun? Kommentoi Twitterissä @jhirvonsalo@Palmu_Finland.

Kirjoittaja on Johannes Hirvonsalo, kokenut palveluliiketoiminnan kehittäjä ja generalisti, jota kiinnostaa erityisesti ihmisten käyttäytymisen muutokseen johtavien palvelukonseptien ja organisaatiomallien suunnittelu.

Terve, Solita!

Maaliskuun 27. päivä julkistettiin yrityskauppa, jossa Palmu ja Solita yhdistyvät. Uutinen on herättänyt palmulaisissa tunteiden vuoristoradan. Olemme keskustelleet paljon siitä, mitä nykyisessä kulttuurissamme arvostamme. Haluan tässä kirjoituksessa avata teille Solitalla, mistä Palmussa ja palmulaisissa on kyse.

Yhdeksän vuotta sitten lähdimme rakentamaan Suomen ensimmäistä palvelumuotoilutoimistoa – parasta mahdollista kasvualustaa intohimoisille suunnittelijoille. Yksi olennaisimmista lähtökohdistamme oli äärimmäisen korkean vapausasteen mahdollistaminen. Vapaus valita millaisia projekteja tekee. Vapaus hierarkiasta. Vapaus valita milloin lomailee. Vapaus valita omat työkalunsa. Vapaus tuntikirjauksesta.

Ajattelimme, että näkemyksellisiä suunnittelijoita ei voi johtaa. Heille voidaan luoda ympäristö, jossa on tilaa olla oma itsensä, kohdata toisensa ja jalostaa yrityksen kulttuuri näköisekseen.

Osaavat ja ihastuttavat ihmiset

Halusimme luoda työpaikan, johon on kiva tulla joka päivä. Siksi puhtaan substanssin lisäksi olemme pyrkineet löytämään tyyppejä, joiden kanssa koemme jakavamme samat arvot ja olevamme samalla aaltopituudella. Rekrytointiprosessi on alusta lähtien ollut sarja keskusteluita useiden eri palmulaisten kanssa, jolloin puolin ja toisin on mahdollisuus fiilistellä, onko match oikea. Kun kollegoiden osaamiseen luotetaan, ei ihmisten välille pääse syntymään jännitteitä. Silloin ei myöskään tarvitse lähteä rakentamaan osaamishierarkiaa titteleiden koko kirjon kautta.

Haastavat ja vaikuttavat projektit

Intohimoiset ja taitavat tekijät ovat hyvällä tavalla nirsoja, mihin haluavat käyttää aikansa. Siksi olemme alusta asti olleet tarkkoja sen suhteen, että lähdemme tekemään asiakasprojekteja, jotka tuntuvat meistä kiinnostavilta, haastavilta ja vaikuttavilta. Emme myöskään ole tinkineet periaatteistamme, jotka liittyvät laadukkaan suunnittelutyön tekemiseen. Tämä saattaa tarkoittaa joskus sitä, että intressit mahdollisen asiakkaan kanssa risteytyvät, eikä projekti toteudu kanssamme.

Mitä Palmu on meille?

Kollegoideni luvalla jaan muutamia otteita tämän viikkoisista keskusteluista, jotka tiivistävät hienosti jotain Palmusta:

”Meidän kulttuurissa on niin paljon hienoja piirteitä, etten jaksa edes luetella, koska se alkaisi kuulostamaan juustoiselta kehumiselta. Tärkeintä kuitenkin itselleni on ollut teidän kanssa jaettu maailmankuva, mihin liittyy vahva optimismi, laaja yleissivistys, kiinnostuneisuus elämästä ja ihmisistä, sekä älyllinen huumori. Ja suosikkini: me olemme hyviä kuuntelemaan ja ymmärtämään.”

”Palmu on ollut mulle paratiisi, ja varmaan juuri siksi monenlaisia huolia ensi alkuun pinnalla.”

”Paikkoja ja kokemuksia on harvassa, jossa tinkimätön osaaminen, jäätävä luotto jokaiseen kollegaan omana itsenään, huumorintaju ja elämänmakuinen meininki kohtaa paikassa joka on koti. Koti, jossa asioita rempataan ja tuunataan vaikka kokeillen, kun on tarve tai vaan tuntuu siltä.  Pelosta huolimatta ylitetään itsemme. Rapsutetaan koiraa ja suunnitellaan. Ja nauretaan. Mieleen tulee tässä yhteydessä ensin sanoja perhe, ystävät.”

Tätä taustaa vasten voitte ehkä ymmärtää, että pienessä ja tiiviissä yhteisössämme nousee esiin myös huolia ja pelkoja edessä olevasta muutoksesta. Joistain asioista, kuten yrityksen pienestä koosta, jossa kaikki tuntevat toisensa, joudumme vääjäämättä luopumaan. Luopuminen on aina prosessi, jolle on tunnetasolla annettava sen vaatima aika.

Rauhassa uutta kohti

Strategisella tasolla kauppaa ei ole kyseenalaistettu. Päinvastoin, yhdistyminen vaikuttaa todella fiksulta puolin ja toisin. Uusia mahdollisuuksia oman työn kannalta avautuu kaikille. Kaikki kuitenkin tiedostavat yrityskauppojen riskit. Tilastollisesti 50 – 80 % niistä epäonnistuu, ja valitettavasti moni meistä on joutunut tämän kokemaan aiemmin. Uskon silti, että juuri meillä on erittäin hyvät edellytykset onnistua. Muutos täytyy vain tehdä huolella ja harkiten, rauhassa.

Fiksu ensimmäinen askel on yrittää ymmärtää mistä toinen osapuoli tulee ja mitä arvostaa. Siksi halusin tässä kirjoituksessa avata teille solitalaisille muutamia näkökulmia Palmusta pintaa syvemmältä. Enkä malta odottaa, että pääsen tutustumaan teihin paremmin.

Nähdään pian.

Herättikö kirjoitus ajatuksia? Osallistu keskusteluun Twitterissä @Palmu_Finland.

Risto on palvelumuotoilija, jolla on yli 17 vuoden kokemus sähköisten palveluiden konseptoinnista, käyttökokemussuunittelusta, asiakasymmärryksestä ja käytettävyystutkimuksesta.

Suomalainen sote ja maailmanluokan asiakaskokemus

Sairaalakäynnillä sitä toivoo, että ymmärtää mitä tuleman pitää, että operaatio tehdään oikein, että se ei satu, että odotella ei tarvitse liikaa ja että kohtelu on ystävällistä. Suomalaisessa sairaalassa kaikki toiveesi voivat ylittyä kirkkaasti.

Sairaanhoidon pitkät potilasjonot, uupuneet työntekijät, asiakkaan pompottelu, käynnissä oleva sote-uudistus… Olin äskettäin menossa ensimmäistä kertaa elämässäni keskussairaalan päiväkirurgian osastolle potilaaksi, eivätkä odotukset olleet kovin korkealla. Lisäksi tuleva hieman jännitti, sillä en tiennyt, mitä tuleman pitää. Varmaa oli vain se, että kirurgin veitsi uppoaa kohta vatsaani.

Viisi tuntia myöhemmin olin helpottunut ja iloinen. Itse operaatio oli sujunut ripeästi ja kivuttomasti ja pääsin jo puoliltapäivin lähtemään kotiin. Mutta ennen kaikkea olin hämmästynyt siitä, miten kokonaisvaltaisesti minusta pidettiin huolta. Koko prosessin ajan, ilmoittautumisesta ulko-ovelle saattamiseen asti, olin erittäin empaattisen, hyväntuulisen ja osaavan henkilökunnan huomassa.

Huolenpito alkoi oikeastaan jo kaksi päivää aiemmin, kun sain huolestuneen soiton, että en ollut käynyt laboratoriossa esitutkimuksissa. Tämän olin tyystin unohtanut hiihtolomani aikana. Ilman pienintäkään moitteen sävyä minut neuvottiin lähimpään laboratorioon ja vielä lohduteltiin, että tulokset varmasti ehtivät sairaalaan leikkauspäiväksi.

Polkuni oli huolella suunniteltu.

Sairaalassa hoitoni eteni vaihe vaiheelta varsin jouhevasti. Pitkiä odotusaikoja ei ollut ja koko ajan joku teki jotain minun asiaani edistääkseen. Vaikutti siltä, että polkuni oli huolella suunniteltu.

Potilaita virtasi sisään parin kolmen ihmisen ryhmissä tasaiseen tahtiin. Jokainen kävi läpi samat vaiheet ja henkilökuntaa pyöri ympärillä koko ajan. Osastolla oli täysi tohina päällä. Joku kiersi rekrytoimassa potilaita lääketutkimukseen, toinen selvitteli puhelimessa rikkinäisen sängyn palautusta, kolmas yritti ohjeistaa ulkomaalaistaustaista potilasta sairaalavaatteiden pukemisessa.

Tiesin ennalta, että suomalaisessa terveydenhuollossa on tehty töitä hoitoprosessien ja tiedonkulun sujuvuuden, turhan työn minimoinnin ja resursoinnin järkeistämisen eteen. Ja oma kokemukseni vahvisti homman toimivuuden.

Mutta kaikkein suurimman vaikutuksen minuun teki hoitohenkilökunnan ote työntekoon ja sen takana piilevä asenne. Juuri minusta oltiin kiinnostuneita ja minua kohdeltiin juuri oikealla tavalla!

Minusta oltiin kiinnostuneita ja minua kohdeltiin juuri oikealla tavalla.

Kohtasin laskujeni mukaan toistakymmentä hoitoihmistä aamupäivän aikana. Joka ikinen työntekijä esitteli itsensä: ”Olen Marja-Liisa ja huolehdin sinusta tänään koko käyntisi ajan”. Pukuhuoneessa näytettiin kädestä pitäen, mistä mikäkin vaatekappale löytyy. Ennen leikkausta kerrottiin selkokielellä, mitä tulee missäkin vaiheessa tapahtumaan. Asiantuntijaorganisaatioiden helmasynti, ammattijargonin viljely, loisti poissaolollaan.

Leikkaussalissa minua valmisteltiin joka vaiheeseen kuvailemalla mitä tehdään, miksi tehdään ja miltä se tuntuu. ”Kohta pesen leikkausalueen ja se tuntuu vähän kylmältä.” Leikkauksen jälkeen hyvinvointini varmistettiin ystävällisellä kysymyksellä ja kevyellä kosketuksella olkapäähän. Kirurgi, jonka olin tavannut etukäteen, hoiti leikkauksen, tuli juttelemaan, kertoi operaation sujumisesta ja toivotti lopuksi hyvää jatkoa.

Hetken epäilin jo olevani piilokamerassa, kun leikkaussalissa minulta kysyttiin, että häiritseekö taustalla vaimeasti soiva musiikki. Heräämöstä kutsuttiin kahvipöytään saatesanoilla ”saisiko olla omena-, appelsiini- vai ananasmehua? Entä kinkku-, juusto- vai metvurstileipä?”

Saattoi johtua rauhoittavista aineista, mutta olo oli kuin parturissa olisi käynyt, paitsi että kokemus oli paljon miellyttävämpi. Tänne haluan uudestaan!

Myöhemmin lääketokkurasta selvittyäni ja kipujen alettua himmeni hieman visiittini hohto, mutta jäin silti miettimään kokemustani. Mieleen tuli edelliskertainen kokemus julkisesta terveydenhuollosta, edellisvuotinen juurihoitoprosessi kunnallisessa hammashoidossa. Johtopäätös oli pääpiirteissään sama: ammattitaitoinen, empaattinen henkilökunta hoiti suuni tehokkaasti kuntoon.

Itse asiassa huonoimmat terveyspalvelukokemukseni ovat yksityiseltä sektorilta: välinpitämättömyyttä, leipääntymistä, tiedonkulun takkuilua, töykeyttä ja jopa asiakkaiden halveksuntaa. Mitä ihmettä Suomessa on tapahtunut?

Vai oliko minulla vain erinomaisen hyvä tuuri? Kyseisestä sairaalasta on vuosien varrella kuulunut huonojakin hoidon laadun ja potilaiden kohtelun suhteen. En oikein usko pelkkään tuuriin. Samanlaisia kokemuksia olen kuullut muiltakin potilailta. Vai onkohan yksikkö yliresursoitu, eli kun on löysää, niin on aikaa asiakkaille?

Hetken internetiä pengottuani löysin vertailutietoa eri sairaaloiden päiväkirurgiaosastojen toiminnasta lukujen valossa. Minun sairaalani pärjäsi vertailuissa hyvin.

Myöhemmin selvisi myös, että kyseinen yksikkö on palkittu hyvänä työpaikkana, jossa korostuvat muun muassa yhteisöllisyys, mahdollisuus osallistua päätöksentekoon ja oikeudenmukainen johtaminen. Ja hoitoporukasta todellakin välittyi mainio yhteishenki, huumori ja lämpö sekä terve ote tekemiseen.

Erinomaisen asiakaskokemuksen taustalla on fiksusti organisoitu työ ja hyvinvoiva henkilöstö.

Kokemukseni on hyvä esimerkki siitä, miten henkilöstökokemus, asiakaskokemus ja tuloksellisuus kietoutuvat yhteen. Kun henkilöstö kokee työnsä merkityksellisesti ja viihtyy työyhteisössään, se heijastuu väistämättä asiakkaisiin. Ja kun työ on organisoitu fiksusti ja sitä kehitetään jatkuvasti, syntyy tuloksia.

Haluatko osallistua keskusteluun? Kommentoi Twitterissä @Petri_Aaltonen & @Palmu_Finland.

Kirjoittaja on palveluliiketoiminnan muotoilija Petri Aaltonen, ammattilainen asiakasarvon määrittelyn, muutosten johtamisen ja organisaatioiden strategialähtöisen kehittämisen äärellä.

Palveluiden poismuotoilu vahvistaa julkista sektoria

”On selvää, että ennaltaehkäisevä toiminta ikäihmisten kohdalla vähentäisi kaupungin kustannuksia isossa kuvassa, mutta meidän toimialamme ei voi siihen panostaa, koska emme voi ottaa uusia asiakkaita”.

Ote hiljan käydystä keskustelusta, jossa erään kaupungin ikäihmisten palvelujen johdon kanssa juteltiin mahdollisuudesta ennakoida ongelmia.

Ideana oli auttaa kaupunkia tunnistamaan ikäihmisiä, joilla ote oman huushollin pyörittämisestä alkaa livetä. Parantaa siis nykyistä palvelua ja auttaa haurastuvia ennen kuin poloiset kirjaimellisesti kaatuvat kaupungin asiakkaiksi. Vieläpä VIP-asiakkaiksi, jotka ampuvat kaikkien jonojen ohi suoraan kulta-loungeen, parhaiden ammattilaisten ja kalleimpien hoitojen huomaan.

Uudet mahdollisuudet ja tieto sokaisevat

Julkisen sektorin monimutkaistumisen taustalla on usein näköalaton kehittäminen ja loputon osaongelmien ratkominen, jossa uudet innovaatiot ja palvelumallit ovat asiakkaan tarpeita tärkeämpiä.

Kumuloituva tieto ja hurjaa vauhtia kehittyvät teknologiat avaavat uusia mahdollisuuksia. Uusia haasteita ja ratkaisuja syydetään markkinoille solkenaan, mutta ne ratkaisevat jotain pienen pientä osaongelmaa elämässämme.

Tästä osoituksena esimerkiksi kännykän sovellusten määrä. Tässä pyörityksessä asiakas, me ihmiset, jää kehityksen jalkoihin samoine perustarpeineen, jotka eivät ole tuhannessa vuodessa juuri muuttuneet. On yhä vaikeampaa hahmottaa, mitä ongelmaa oikeastaan kannattaa ratkaista.

Uudet ratkaisut eivät enää ajakaan asiaansa

Asiantuntijat itsekään eivät ymmärrä oman pirstaloituneen järjestelmänsä kompleksisuutta. 

Asiakkaiden yksittäisiä pistemäisiä ongelmia osataan ratkoa yhä paremmin, mutta kokonaisuus on ulkoapäin katsottuna kaoottinen.

Ongelmaa ratkotaan kehittämällä uusia palveluja. Esimerkiksi pystyttämällä ohjauksen ja neuvonnan yksiköitä, jotka auttavat käyttämään vanhoja palveluja, jotka ovat niin tukevasti solmussa, ettei niihin ole pääsyä ilman pitkää kokemusta ja ammattisanastoa. Ammattilaisten aikaa kuluu yhä enemmän palavereissa selittämässä toisilleen organisaatioidensa toimintaa.

Eikä digitalisaatiokaan ole tätä ongelmaa suinkaan ratkaissut. Erilaisten järjestelmien yhteensopimattomuus ja huono käytettävyys ovat julkisten palvelujen kroonistuva aikasyöppö. Lääkäriltäkin jää jopa alle 50 prosenttia työajasta potilastyöhön*.

Uusia innovaatioita tärkeämpää olisi hoitaa perustehtävä hyvin

Eivät tapaamani virkamiehet olleet näköalattomia tai yhteistyökyvyttömiä, päinvastoin. Päteviä pitkän linjan ammattilaisia, jotka tuntevat ikääntymisen mukanaan tuomat ongelmat paremmin kuin omansa.

Heillä nyt vain sattui olemaan kädet täynnä toinen toistaan merkityksellisempiä kehitysprojekteja, jotka imivät kaikki resurssit.

Jos siis jokainen julkisen sektorin palvelualue määrittelisi mahdollisimman tarkkaan, keiden asiakkaiden ja millaisten ongelmien ratkominen on kaikkein tärkeintä, ja keskittyisi tekemään tämän erityisen hyvin ja asiakaslähtöisesti, voisivat asiantuntijat käyttää vaivalla ja rahalla hankittua osaamistaan asiakkaittensa hyväksi palavereissa istumisen ja uusien innovaatioiden kanssa kahnaamisen sijaan.

Samalla voitaisiin poismuotoilla läjäpäin yksittäisiä ja kompleksisuutta lisääviä toimintakyvyttömiä rönsyjä, joita erilaisten kehityshankkeiden varjolla työstetään vuosittain miljardeilla euroilla.

On tästä lohdullisiakin esimerkkejä. Verottaja parantaa palveluaan kuin hirvi juoksuaan. Toivottavasti muut tulevat vauhdilla perässä ja ohi.

Haluatko osallistua keskusteluun? Kommentoi Twitterissä @Heikki68 & @Palmu_Finland.

Kirjoittaja on Heikki Savonen, nöyrä palvelumuotoilija visaisten ongelmien äärellä.

* Lääkärilehti nro 48/ 2014

Rakas ideasi kuolee ensimmäisessä asiakaskohtaamisessa

Miksi niin moni hyvältä kuulostava idea ei lennä markkinoilla? Miksi muut eivät innostu loistavista ideoistani?

Syy on usein selvä. Ratkaisu kohtaa liian harvan käyttäjän todelliset tarpeet.

Asian voi todeta katsomalla Leijonan luola -ohjelmaa. Moni ideoista on syntynyt, kun on yritetty löytää tuotetta, joka ratkaisisi keksijän oman tarpeen.

Arvioidessa idean sijoituspotentiaalia leijonien ensimmäinen kysymys on ”kerro myynnistä”.

Myynti validoi kysynnän, siis tarpeen olemassaolon.

Rakastumme omiin ideoihimme, koska ideamme ratkaisevat juuri minun omat tarpeeni, mutta ei välttämättä muiden.

Ongelmat eivät ole automaattisesti digikanavassa

Kehitysinto päällä unohtuu, että ihmiset eivät lähtökohtaisesti ole kiinnostuneet uusista, paremmista palveluista, jotka olet heille suunnitellut.

He haluavat vain poistaa elämästään ongelmia.

Jos pystyt poistamaan ratkaisemattomia ongelmia tai tuottamaan jo olemassa olevia ratkaisuja kustannustehokkaammin, olet oikeilla jäljillä. Mutta mistä tietää, että palvelukonsepti ratkaisee käyttäjien ongelmia?

1. Ymmärtämällä heitä

Asiakasymmärrys on syvää tajua asioiden syy-seuraussuhteista, kykyä analysoida ihmisen taustalla olevia tarpeita ja motiiveja sekä myös ympäristön tilannetta.

Se on empatiaa – kykyä ja kiinnostusta nähdä asiat muiden ihmisten silmin.

Ongelmat löytyvät asiakasta ja tämän tavoitteita ymmärtämällä; mitä asiakas ajattelee, tuntee ja kokee merkitykselliseksi. Oma ymmärrys ja empatia kasvavat, kun ollaan kosketuksissa erilaisten ihmisten kanssa.

2. Mieti ensin ongelmaa, vasta sitten ratkaisua

Asiakkaan ongelmien löytäminen ja pohtiminen on kaiken vaikuttavan tekemisen lähtökohta.

Empatia onkin palvelumuotoilijan tärkein taito.

Ensin pitää tietää, minkälaiset ongelmat ovat asiakkaan tavoitellun toimintamallin tiellä ja mitkä näistä ongelmista ovat ratkaisemisen arvoisia.

Perinteisten softatalojen ja digitoimistojen ongelma palvelumuotoilukontekstissa on se, että ratkaisu on päätetty ennen ongelman löytämistä – ratkaisu on digipalvelu, vaikka ongelmat olisivat fyysisessä kanavassa.

Ristiriita piilee siinä, että palvelumuotoilu on lähtökohtaisesti kanavariippumatonta. Jos valmis vastaus on mobiilisovellus, niin rehellistä kykyä etsiä aitoja ongelmia ei ole.

3. Tyhmintä on lähteä liikkeelle mutu-tuntumalla ja ratkaista huolellisesti väärää ongelmaa

Ratkaisu ensin -lähestymistavassa tyypillisesti lopuksi huomataan, että asiakkaat eivät halunneetkaan palvelua tai ominaisuutta, jonka sinä tai lähipiirisi ajattelitte olevan ratkaisu kuvitteelliseen ongelmaan.

Kun palvelukonsepti kohtaa käyttäjät mahdollisimman aikaisessa vaiheessa, se ammutaan alas iteroitavaksi ennen kuin ollaan liian pitkällä ja peruuttaminen kallista.

Asiakasymmärrystä ei ole kumppanin tekemä kyselytutkimus

Älä sorru perinteiseen virheeseen ja ajattele, että tutkimuskumppanin tekemä kyselytutkimus antaisi näkemyksellistä tietoa palvelukonseptointiin.

Asiakasta pitää ymmärtää läpi suunnitteluprosessin, jotta ei ajauduta vanhakantaisen vesiputousmallin ongelmiin eli tilanteeseen, jossa esteet ja pullonkaulat havaitaan liian myöhään ja muutosten tekeminen on vaikeaa tai mahdotonta.

Kun palveluja kehitetään yhteissuunnittelumetodilla (co-design), suunnittelu ja testaus tehdään yhdessä käyttäjän kanssa.

Yhteissuunnittelu on iteroivaa – tieto asiakkaan kohtaamista ongelmista kasvaa samalla, kun kehitetään käyttäjien kanssa yhdessä ratkaisua kohdattuihin ongelmiin.

Yhteissuunnittelu on ennen kaikkea asiakkaan ymmärtämistä – päätöksiä ei tehdä pelkästään asiakkaiden vaatimusten mukaan vaan niissä pitää ymmärtää, miksi ajatellaan niin kuin ajatellaan. Suunnittelija tekee päätöksen tämän ymmärryksen pohjalta.

Juhli epäonnistumista

Yksikään palvelukonsepti ei selviä ensimmäisestä asiakaskohtaamisesta. Mitä aiemmin suuntaa pystytään korjaamaan asiakasymmärryksen pohjalta sitä halvempaa ja helpompaa se on.

Epäonnistuminen ei ole vain ok, vaan pakollista jos tarkoituksena on kehittää jotain arvokasta.

Mitä tämä vaatii? Muutos perinteisestä ratkaisu ja idea ensin -lähestymistavasta kiteytyy kahteen asiaan.

1. Uskallus tehdä kokeiluja ja sietää virheitä

Asiakaslähtöinen palvelukehityskulttuuri vaatii rohkeutta kohdata asiakas ja mennä juttelemaan ilman ratkaisuja ja vastauksia ongelmiin. On yllättävän haastavaa lähteä keskeneräisen materiaalin kanssa asiakkaan eteen.

Organisaatiossa pitää olla turvallista epäonnistua. Ilman epäonnistumisia ei luoda mitään uutta merkittävää – ”fail fast to succeed early” kuvaa tähän liittyvää parhaiten toimivaa toimintamallia.

Työterveyslaitoksen tutkija Mervi Hasun mukaan (Kauppalehti 16.2.) ruohonjuuritasolle meneminen saattaa  jännittää  ylimmän tason tai keskitason johtajia, koska he pelkäävät tekevänsä virheitä tai paljastavansa oman tietämättömyytensä.

2. Kokeilut ja yhteiskehitys vaatii organisaation kulttuurimuutosta

Palvelumuotoiluprojekti alkaa ihmisistä ja heidän ongelmistaan, mutta päätyy usein monen mutkan kautta organisaation kehittämiseen.

Jos palvelukulttuuri ei muutu, on vaikea saada uutta parempaa palvelukonseptia tuotua organisaation toimintatapoihin.

Empatia, luovuus ja rationaalisuus – niitä tarvitaan palvelujen kehittämiseen.

Merkityksellinen palvelukokemus rakennetaan vain ymmärtämällä ihmisten todelliset ongelmat ja haasteet mahdollisimman aikaisessa vaiheessa suunnitteluprosessia.

Herättikö kirjoitus sinussa ajatuksia? Kommentoi Twitterissä @phertto & @Palmu_Finland.

Kirjoittaja on palveluanalyytikko Petteri Hertto, joka pohtii asiakasymmärryksen ja palvelumuotoilun kiemuroita päivittäin.

Lastensuojelussa asiakaskokemus on ihmiselämän kokoinen mittari

Jos autokatsastuksen omistaja soittaa minulle, annettuani seiskan palvelukokemuksesta, voimme vaatia kokemuksen mittaamista silloin, kun kyseessä on nuoren ahdistuneen ihmisen selviytyminen elämässä. 

Vietin kaksi päivää haastattelemassa sijaishuollon palveluista lastenkodista hiljattain itsenäistyneitä nuoria ja eri mielenterveyspalveluita kohdanneita ihmisiä.

Keskustelimme heidän kokemuksistaan ja tulevaisuuden tavoitteista. Haastateltavia oli kymmenen ja he olivat 20–66-vuotiaita. Erilaisissa laitoksissa asumisaika vaihteli kahden kuukauden ja kolmenkymmen vuoden välillä.

Tarinat olivat samaan aikaan rankkoja ja inhimillisiä, toivottomia ja toiveikkaita. Heidän tavallista elämää.

Viikon päätteeksi olin poikkeuksellisen uupunut. En ollut tullut näille tarinoille vielä immuuniksi, ihmisenä tai asiantuntijana.

Palvelumuotoilijana olen viimeisen kolmen vuoden aikana haastatellut lastensuojeluperheiden vanhempia, sijaishuollossa asuvia teinejä, rikoksen polulle poikenneita nuoria, ahdistukseen apua hakeneita ja saamattomia, työllistymään pyrkiviä peruskoulutaustaisia, piikkihuumeiden käyttäjiä, kaksi- ja neliraajavammautuneita ja heidän omaisiaan, uupuneita aikuisia. Välillä edelliset ovat yksi ja sama henkilö.

Yksilötasolla empatia on rankkaa, tilastoissa se on helpompaa.

Suomessa tilastoidaan monia asioita hoitoon ja palveluihin liittyen. Lehdistä luemme niistä, jotka hakivat apua sitä saamatta.

Miksi hoidotta jääneistä luetaan vasta lehdissä ikävien ääritapausten sattuessa?

Sairaalan johto saa päivittäin tarkan tiedon mielenterveyspäivystyksessä käyneiden ja hoitoon otettujen määrästä.

Mittareissa ei näy, että yöllä poiskäännytetty muutamalla oluella itseään rohkaissut nuori mies ei tulekaan uudestaan pyytämään apua selvin päin. Ei, vaikka hänelle oli päivän selvää, että ahdistaa.

Tällaisten tilanteiden ja kokemusten paikantaminen ei ole rakettitiedettä. Palvelukohtaamisten mittaaminen on arkipäivää monilla toimialoilla.

Uskallammeko katsoa tilanteisiin ja yksittäisten ihmisten kokemuksiin tilastojen takana?

Ihmisten palvelusuunnitelmia arvioidaan puolen vuoden välein ammattilaisten kirjausten ja palvelutuottajien tapaamisilla, esimerkiksi tilaajan ja ostopalvelun tuottajan tapaamisella.

Asiakkaan ääni jää toisinaan heikoksi, eikä kokemus ole sama kuin tuottajan raportit. Varsinkin jos kirjaajan ja asiakkaan vuorovaikutus ei toimi.

Epäonnistuneet kohtaamiset tai tarpeettomalta tuntuvat käytännöt tunnistettaisiin kuitenkin helposti asiakaskokemuksen systemaattisella mittaamisella satunnaisten tyytyväisyyskyselyjen sijasta.

Vaikka asiakaskokemuksen tulokset eivät kerro mitä pitäisi tehdä, ne herättävät meidät korjaamaan asioita, jos suoritustaso on pakkasenpuolella.

Miksi odotetaan puoli vuotta, kun voitaisiin tietää kolmen tapaamisen jälkeen, suosittelisiko asiakkaat auttajaansa samassa elämäntilanteessa olevalle? 

Dataa asiakaskokemuksesta tulisi käyttää kuntien puitesopimuskumppaneiden valinnoissa ja onnistuneen tuottajavalinnan varmistamisessa.

Eräässä seminaarissa johtaja sanoi, että seuraamme valitusten määrää. Valitusten määrän sijasta oikea tie on priiman varmistaminen.

Ahdingossa olevat ihmiset eivät valita, vaan yrittävät mukautua asiakaskriteereihin sopiviksi. Palvelutilanteesta yritetään selvitä puolin ja toisin.

Asiakaskokemukseen panostaminen kirvoittaa esiin resurssiargumentin. ”Joutuisimme tarjoamaan asiakkaille kaikki maailman palvelut, jotta he olisivat tyytyväisiä.”

Omalla kohdallani suunnittelijan työtä on helpottanut sen sisäistäminen, että palvelu on ihmisille keino, ei päämäärä.

Ihmiset eivät lähtökohtaisesti halua käyttää palveluita, vaan elää hyvää elämää.

Mittaaminen itsessään ei tee palvelua paremmaksi. Se on keino varmentaa, että saavutamme tavoitteemme. Välittömillä palvelukokemuksen pehmeillä mittareilla varmennetaan se, pitivätkö olettamamme paikkansa, kun kehitämme palveluita. Näiden tulee myös olla esimiestyön ja johtamisen väline.

Myös hyvää tarkoittavat ammattilaiset voivat tahtomattaan tuottaa huonoa asiakaskokemusta, jos kädet on sidottu joustamattomaan prosessiin. Asenteen korjaaminen on usein liian kevyt ratkaisu.

Kokemus ei riitä päämääräksi, siksi on seurattava korreloivatko nopeat pehmeät mittarit toivotulla tavalla kovien mittareiden kanssa. Esimerkiksi: vähenikö psykiatriselle osastolle palaaminen, jos teemme palvelusta asiakaslähtöisen.

Toisinaan kokemuksen mittaamista väheksytään siksi, ettei aikaisemmat yritykset ole auttaneet johtamisessa. ”Saamme joka vuosi 3,5 keskiarvoa emmekä tiedä, mitä tehdä toisin.

Mittaustulosten taustalla on usein kolmenlaisia, helposti korjattavia virheitä. Latteat ääripäät kysymyksenasettelussa, keskiarvojen seuraaminen ja satunnaisesti toistettavat raskaat kyselyt. Fiksuinta olisi ehkä kysyä: ”Takana on kolme tapaamista, kuinka todennäköisesti suosittelisit perhetyöntekijääsi samassa elämäntilanteessa olevalle tuttavalle asteikolla 0–10, miksi?”

Meillä on paljon palveluita, jotka perustuvat suurelta osin vuorovaikutukseen.

Sen onnistuminen on vaikuttavuuden keskeinen, ellei keskeisin ehto. Silti palveluissa mitataan usein kaikkea muuta kuin vuorovaikutuksen laatua.